用户登陆

没有账号?立即注册

永辉组织架构大调整,新任CEO李松峰答记者问实录

来源: 联商网 2021-09-23 18:20

永辉向何处去?一直是行业关注的话题。

“强者是能够在任何情况下行动和再行动的人,虚弱的人则是只能怨而恨之。” 弗里德里希·尼采这句话,特别应景当下零售人矛盾的心境:利薄如纸却又高度竞争,是战是逃各怀心态。

显然,永辉选择了进攻,并且一如既往的杀伐果断。不同的是,首先要变的是内部组织。

9月23日上午,永辉CEO李松峰在媒体沟通会上,就全员内部信中的战略逻辑、目标实施和未来方向接受了《联商网》等媒体的专访。访谈从不久前李松峰以永辉CEO身份发布的那封全员内部信开始。

永辉从传统商超起家,它身上也有着传统零售企业的通病,组织层级多,内部架构复杂,裙带关系和腐败问题时有发生。向组织动刀,让组织扁平化、灵活性、年轻化,这也成为永辉能否再攀高峰的关键。

但是这一次,永辉显然摸到自己的症结所在:进行组织变革。

撤销七大战区,实行省区总经理负责制,让一线门店更灵活。在数字化技术和数据沉淀的基础上,把年销售额的1%投入科技研发。不再纠结于到家到店模式选择,在基于平台能力基础上发力全渠道,并逐步建立“一省一议”“一店一议”的能力。

李松峰同时强调,永辉起家于生鲜,生鲜是必赢之战,这也是未来永辉转型的基本盘和出发点。

“数字化对于一家零售企业而言,绝不仅仅是技术问题,而是组织和业务融合的过程,越到深水区,越能看到组织和业务对数字化转型的制约。十几万员工思维和工作方式转变是一个复杂的过程。”李松峰说。

面对永辉在门店端、供应链端、会员数字端的领先优势,如何消除孤岛,激活组织活力,实现门店灵活度和所在商圈竞争力,因地制宜成为当地零售市场领跑者。绝不是一场毕其功于一役,一次性解决所有问题的战斗。从李松峰谈话中显然清楚其中的难度。

以下为李松峰在媒体沟通会上回答记者提问全文:

李松峰:首先非常欢迎大家和我们一起交流,我们也很想和各位分享一下永辉怎么思考新的战略目标,以及这一次的组织变革调整的思考。

首先我先和大家交流一下这封内部信,就背后的原因和逻辑和大家做交流,之后针对大家的问题做探讨。

今年从大的方向而言,属于永辉的第三个“十年”,对于我自己而言也是很大的变化。原来我偏向技术方向,这一个多月来,成为业务为主的位置。我们定的战略目标叫“科技永辉”,原来我负责“永辉科技”,现在负责“科技永辉”,文字差异不大,但逻辑上其实差别很多。

如何看战略目标?我们叫“以生鲜为基础,以客户为中心的全渠道数字化零售平台”,这个战略目标可以进行拆解。

“以生鲜为基础”,永辉始终是以生鲜为基础的零售企业,生鲜做货、卖货的能力一直是我们的禀赋所在。我们始终以此为出发点,加强在生鲜供应链的建设,以及生鲜运营能力的沉淀。

“以客户为中心”,首先是消费者的需求发生了很大的变化,我们要满足消费者的需求,让他们有更好的用户体验,让他们对永辉更加的信赖。二是面向供应商、合作伙伴的。我们将供应商、合作伙伴当作我们最重要的客户,长期维护与他们之间的合作关系,与他们一起组成我们的整个供应链体系,服务好客户、消费者。还有一个纬度,我们一直说我们以客户为中心,经营客户、沉淀客户。客户和门店一样,是一个重要的资产,我们将客户作为“资产”看待,会很珍惜的进行维护。

“全渠道”,到店、到家业务都是客户需求当中不可分割的一部分。对于客户来说,可以在店里解决较大比例的需求,也可以在“到家”解决一部分用户需求,共同组成了用户在永辉(需求的满足)。全渠道是我们的禀赋,也是一定要做好的,也是区别于其他零售商很重要的方面。我们有1000多家店,分布在29个省,是全国性的零售企业。线下门店是我们的优质资产之一,在“到店”的基础上把“到家”业务做好,这是我们很重要的出发点。

永辉的业态分布在一线到六线城市,从社区到郊区。整个的业务丰富程度,以及到店、到家的业态覆盖非常全。无论“加强到店”还是“加强到店”,做一线城市还是三线城市,对我们而言都是全渠道中不可分割的一部分。

“数字化”,以数字驱动增长,以数字驱动决策,提高效率,我们是这样看数字化所带来的作用。我们会实现用户的数字化、门店的数字化、商品的数字化以及供应商的数字化、经营的数字化。我们将全渠道的经营和脉络都用数字化来实现效率提升,首先是在线化、数据化到智能化。数字化的组织、体系形成之后,就可以很好的响应变化,从而提高效率。整个数字化是永辉的基因,是融入在业务当中的。

最后,永辉想做一个零售平台,我们要将所有的能力都沉淀在平台上,供应链能力、运营能力和数字化技术的能力。这个平台做好之后就能够快速地服务好主业,也能够快速地、很好的服务好新业态。整个的战略目标我们很清晰的定义出来,我们要做什么样的事情。战略目标定完了,用组织的调整匹配战略目标,结合起来才可以打好这场仗。

组织变革我们提到三个逻辑:扁平化、年轻化和灵活性。

1、扁平化。这次调整我们是扁平化,去掉了“战区”级,直接从平台直接经营到省区,我们有20多个省区,整个能力呈现在平台、沉淀到平台,强化平台的组织能力,破除当中组织的烟囱和孤岛。我们的经营管理方式,要逐步强化平台组织能力,提升前端作战能力。

2、灵活性。省区作为我们经营作战的单元,政策非常灵活。平台给予省区足够的供应链支持、运营支持和技术能力的支持,省区聚焦“打仗”,“打仗”的时候需要机制足够灵活,足够贴近客户,满足客户需求,有很多属地化的机制、很多分享的机制,满足前面“打仗”的需要,可以快速响应竞争、挑战。

3、年轻化。逻辑上说战略、组织、机制、人才,年轻化是实现人才流动,让更多年轻人担更重要的责任,同时也要赢得年轻客户的信赖。因为消费者正在年轻化,我们整个经营团队也在年轻化。不一定是年龄的问题,我们更看重组织的心态和思维的年轻化问题。整个调整下来,围绕战略目标变成一个更扁平、更灵活、更年轻的组织架构。所有的这些调整,我们一直在提醒自己,永辉始终是服务于老百姓。永辉解决10多万人的就业问题,背后是10多万的家庭,我们是服务于老百姓的基层零售企业。我们始终记得自己的初心,所有的服务都是面向老百姓的。将自己的主业做好、新业态做好,平台组织能力沉淀好,我们就能够实现下一个10年的战略目标。

媒体:为什么要进行这次组织变革?

李松峰:永辉的发展进入到一个新的阶段。组织架构变革的核心在于更好地匹配业务的发展需要。此次调整是为了更好地为下一个10年规划。

任何一个行业、任何一个企业,一旦身处一个变化很快的赛道,那么为了应对这样的变化,必然需要相应的、快速的组织架构变革。对永辉来说,此次组织变革是顺理成章的,现在已经是扁平化、年轻化、和数字化的趋势。

目前来看,所有的数字化企业,应对外部变化的响应都是很快的。要支撑这样的响应速度,整个组织的调整也要跟上。所以说,这里是一个组织能力的问题,永辉现在在做的事情就是做好组织架构的布局,以满足未来的业务发展。

媒体:此次组织变革的核心是什么?

李松峰:这一次的组织变革,其核心就像内部信中写的那样,是扁平化、灵活化、年轻化。

扁平化是这次架构变革的核心。所谓的“扁平”,重点在于相比以往的“战区”概念,调整成更加扁平的省区制度——通过省区的单独管理,更快的决策机制,做到组织上的更扁平、更高效,从而更好地发挥主观能动性。灵活化指的是前端的作战要灵活,一线作战人员要在架构和组织的支撑下,更加灵活地做事;

年轻化,不局限年龄层面,而是说思维要更贴近时代、更年轻的思维导向;

此外,永辉还将来更大力度地给一线人员支持,在政策上减负,增加激励,提升效率。不仅在机制上,从战略到组织都会更灵活。

媒体:永辉现在提倡“科技永辉”,如何理解互联网思维对永辉的影响?

李松峰:永辉现在的定位是全渠道数字化的科技零售平台,互联网是我们的同行之一。零售的市场很大,我们欢迎大家一起共创共建。

好的案例、好的经验,我们会从中汲取。比如,互联网敏捷的响应、拼搏精神、平台化的思维、数字化的基因等等,这些已经在永辉团队身上有所体现。在数字化的基因方面,永辉有自己的特色,我们所需要的数字化是保留原有禀赋优势的基础上,有针对地对业务进行升级。数字化是一种重要手段,它服务的是我们的业务模式,最终要落实到永辉的主业。数字化也是整个时代、整个行业的趋势,永辉正在拥抱它,做好一直以来都在做的事情,拥抱未来。

媒体数字驱动具体指的是什么呢?

李松峰:举个例子,以供应链为例,现在永辉在供应链上的数字化已经实现了贯穿包括交易平台、智能选品以及预测订货等几个方面。其中,交易平台打通全国各地优势商品资源,源头直采分级加工,支持全国货源开放交易,对内对外加速商品流通;智能选品,基于用户需求洞察,模拟用户购买决策流程,根据用户真实需求进行商品规划管理;预测订货,是结合AI算法,大范围、强稳定的销量预测用于辅助商业决策的规划和制定、有效管理和安排供应链,从指导门店订货,资源分配,降低库存周转天数,降低缺货率,从而带来更高的利润率。

也就是说,过去选品靠经验,而经过数字驱动改造后,永辉的选品转为根据过往数据、市场情况、用户画像来定。

同时,不同门店,会根据客群画像进行差异化的选品,也会参考历史销量,根据销量的全方位数据预测来进行订货。从而实现库存天数快速下降,商品周转率快速提升。

媒体内部组织信里提到,以生鲜为基础,以客户为中心的平台型,如何理解这句话?

李松峰: 永辉一直是务实稳健的风格。基于这次的战略定位,我们的目标更清晰了。做强供应链和运营能力,是我们一直擅长的部分。而“重视消费者需求和合作伙伴利益,坚定全渠道到家和到店业务融合”,这句话后的大背景是,时代在进步,消费者的需求越来越多样化、购物的场景也更丰富,所以需要持续研究消费者的喜好,把这些和永辉擅长的东西结合在一起,把到家、到店的服务都做好,业务打通、融合,这是永辉接下来十年的业务形态。

媒体您怎么看待当前的市场情况?

李松峰:今年以来,整个线下零售都在承受比较大的压力。在新形势下,不只是永辉一家,整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。放眼望去,从90年代、00年代发展而来的整个超市零售行业,可能都会存在过于经验化、经验主义的问题。可以说,传统零售的特点是经验性驱动的。

举个例子,订货、选品,虽然大家一直在提数字化、大数据分析,但传统的合作关系、零供关系非常依赖经验和人际关系。永辉现在做的事情就是,把永辉改造成一个数据驱动的体系。正是服务于这个目标,永辉才进行了扁平化、灵活化、年轻化的组织改革。

媒体此次全渠道数字化转型之后,哪些财务指标能够得到明显改善?

李松峰:单店来看的话,就是坪效、人效、品效,三效合一。我们正在以福州为试点,重点推进“三个30%”的落地。也就是提升流量,提高转化和复购,实现坪效提升30%;通过店仓的融合、智能的采购、交易履约等,实现人效提升30%;优化品类结构、降低库存缺货率、降低库存周转天数,实现品效提升30%。

媒体:靠这次组织架构及转型,想要达到什么样的目标?

李松峰:我们的战略目标——达成一盘货、一个运营组织的目标。用数字化做抓手,组织架构服务于我们的业务发展和业务创新,做成全渠道的数字零售商。

媒体:仓储店的思考和布局?

李松峰:仓储店展现了永辉创立最初的经营理念,即“民生超市、百姓永辉”,依靠质美价优的商品和温馨购物的服务提高顾客到店价值,让顾客重新回归线下消费,并通过营运、采购、物流全链路数字化和流程重构,提高经营效率,在存量中做增量。

在行业里,永辉仓储店是唯一一家不收会员费,坚持民生定位的。我们的选品聚焦百姓日常的生活消费、家庭餐桌食品,门店也大多开在社区周边。也正是因为永辉亲民的模式、民生的定位、便捷的选址,永辉的仓储店非常受到老百姓的欢迎。

永辉的第一家仓储店,福州奥体店,目前已经做到了日均销量百万。通过这样的形式让利给百姓,让更多人能够享受到仓储的便利,也是永辉为消费者服务的初心。

关于未来的开店计划:仓储是一个新业态,还在打磨阶段。永辉将根据市场环境、经营情况、用户反馈,不断调整优化。同时,永辉会把仓储店好的元素,好的商品,好的运营方法,融入到其他店中,持续对业态进行调优。

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部