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永辉CEO李松峰对组织变革的几点解读

来源: 联商网 程相民 2021-09-23 17:25

出品/联商网&搜铺网

撰文/程相民

永辉向何处去?一直是行业关注的话题。

“强者是能够在任何情况下行动和再行动的人,虚弱的人则是只能怨而恨之。” 弗里德里希·尼采这句话,特别应景当下零售人矛盾的心境:利薄如纸却又高度竞争,是战是逃各怀心态。

显然,永辉选择了进攻,并且一如既往的杀伐果断。不同的是,首先要变的是内部组织。

9月23日上午,永辉CEO李松峰在媒体沟通会上,就全员内部信中的战略逻辑、目标实施和未来方向接受了《联商网》等媒体的专访。访谈从不久前李松峰以永辉CEO身份发布的那封全员内部信开始。

永辉从传统商超起家,它身上也有着传统零售企业的通病,组织层级多,内部架构复杂,裙带关系和腐败问题时有发生。向组织动刀,让组织扁平化、灵活性、年轻化,这也成为永辉能否再攀高峰的关键。

但是这一次,永辉显然摸到自己的症结所在:进行组织变革。

撤销七大战区,实行省区总经理负责制,让一线门店更灵活。在数字化技术和数据沉淀的基础上,把年销售额的1%投入科技研发。不再纠结于到家到店模式选择,在基于平台能力基础上发力全渠道,并逐步建立“一省一议”“一店一议”的能力。

李松峰同时强调,永辉起家于生鲜,生鲜是必赢之战,这也是未来永辉转型的基本盘和出发点。

“数字化对于一家零售企业而言,绝不仅仅是技术问题,而是组织和业务融合的过程,越到深水区,越能看到组织和业务对数字化转型的制约。十几万员工思维和工作方式转变是一个复杂的过程。”李松峰说。

面对永辉在门店端、供应链端、会员数字端的领先优势,如何消除孤岛,激活组织活力,实现门店灵活度和所在商圈竞争力,因地制宜成为当地零售市场领跑者。绝不是一场毕其功于一役,一次性解决所有问题的战斗。从李松峰谈话中显然清楚其中的难度。(李松峰答记者问实录

永辉的“王牌”

“从永辉科技”到“科技永辉”,这是李松峰自我调侃的角色转变。

1月20日李松峰被任命为公司首席技术官(CTO)、副总裁,主导永辉科技创新。8月5日被聘任为公司首席执行官(CEO),他又担负着带领企业实现科技永辉战略目标。

面对转型的需要,李松峰手中依然握有三张王牌:

第一、覆盖全国的门店网络

如今,永辉在全国29个省份,587个市(区、县),布局1040家门店,从而实现一至六线城市全覆盖。除此之外,在建筹建中的新店192家,加速市场扩张,实现密度深耕的态势一直强劲。

在门店扩张同时,永辉积极探索新型门店模型。今年5月,永辉在福州尝试首家仓储店异常成功,后迅速开启跨区域复制。目前,永辉仓储店已达50余家,覆盖15个省份。

特别强调一点,永辉作为全国超市一哥,生鲜是其经营长板,打造民生超市的定位己形成自身独特优势。上海一家机构的调查显示:消费者买菜时最喜欢的三大品牌,永辉名列其中,而另外两家则是通过烧钱打造“到家”场景的新品牌,在线上巨头疯狂烧钱抢占菜市场的今天,消费者依然把永辉作为买菜的首选,这本身就是品牌价值和口碑。

第二、上游的供应链资源

永辉之所以有“生鲜之王”的美誉,供应链能力是其公认的“名片”。时至今日,永辉还在进一步加大产地、生产商的源头直采,并在福建、云南、河北重点区域建立产地仓,通过农产品数字化中台建设和物流体系能力,打通生鲜产品的地域差、季节差、价格差、信息差壁垒,实现新鲜、安全、高效送达消费者手中。在食品类别积极引入新品,营造年轻化、场景化的品类结构和陈列。

另外,永辉聚焦源头、品质、品牌,强化自有品牌开发,增强差异化商品力。目前,永辉自有品牌“辉妈到家”快手菜新品上市,并且搭建了自有品牌矩阵,包括永辉农场、田趣、馋大狮、优颂、Ofresh等,覆盖生鲜食品、干杂日配、家居用品、休闲酒水各品类。

与业内常见的“表演版供应链”零售企业不同,追求零售普世价值观的永辉人,20多年用泪水和汗水构筑起强供应链壁垒。永辉以满足消费者需求为中心,不断优化稳定、柔性、开放、高效的供应链,围绕品类、商品、场景、营销、配送体系等不断重塑,实施供应链物流迭代升级。

正是基于供应链打造的壁垒优势和生鲜的经营管理能力,永辉比同行拥有了生鲜基本盘,进而生鲜板块也给永辉带来了稳定的贡献率,这成为永辉面对竞争强力反击的重要砝码。看最近频频爆雷的拼团电商,短板就在于供应链的缺失,最终不堪一击。

“做强长板和因势利导发挥数字化平台能力”。李松峰谈话中多次强调,能明显感知到永辉新的战略定位,消费者与客户利益被提到中心位置,以生鲜为基础作为准发力点应对外部激烈竞争,而20年沉淀的生鲜供应链优势将成为决胜的关键点。

第三、沉淀的庞大数据资源

永辉从2015年开始实施线上化,尽管中间曲折不断,但是永辉追求变革的脚步从未停止,并且率先形成和沉淀了自己的数据优势。

根据永辉2021年半年报显示,今年上半年,永辉超市线上销售额达68.1亿元,同比增长49.3% ,占主营收入比14.1%。截至2021年7月底,“永辉生活”APP已覆盖近千家门店,会员数达7565万户。

如此众多的会员数据,并且会员数据依然保持着高速增长,这是永辉实现数字化转型的重要砝码和宝贵财富。每年拿出营业额的1%用于科技投入,永辉有这个基础,更有这个实力。

在三张王牌之外,有一个关键因素不能被忽略,正如李松峰在内部信中写道,要坚守民生超市的初心,积极进行业态升级改造,在存量中做增量——而“民生超市”、“存量中做增量”的定位也是永辉董事长张轩松定下的战略方针。

这说明李松峰此轮改革,与永辉灵魂人物张轩松在理念上是相同的,也是想通的。上下同欲者胜,战略层面和战术层面高度统一,形成合力本身就是胜败的关键因素。加上李松峰在科技零售领域拥有的专业技术背景,能够更好地牵头建立技术驱动运营的组织体系,实现科技永辉的战略目标。

打通“任督二脉”

7月,估值超10亿美元的同程生活宣告破产,“食享会”低调转型社区零食便利店;8月十荟团宣布进行“区域整合”,大规模裁员;9月初,夸下“投资无上限”海口的橙心优选全国分批次关停。

一年前雨后春笋般涌现的社区团购公司开始腰部垮塌、头部收缩,这场战役酝酿久、打得惨、撤退快。当初夸下多大的海口,如今就有多大的不堪。

在生鲜电商领域,每日优鲜和叮咚买菜虽然6月双双赴美上市,旋即双双破发的尴尬气氛至今还未散去。而两家公司2021 年二季度财报显示:每日优鲜当季净亏损 14.332 亿元。叮咚买菜净亏 19.376 亿元。这意味着生鲜股仍在深度烧钱中,远远看不到终点。

烧了大把大把的钞票,得到一个结论,在零售核心的“人、货、场”三要素中,“场”的创新上已到终点,零售的“近场之战”烧的如此惨烈,最终呈现的业态就是如此:线上线下融合,到家到店互补。

未来,将是另外两个因素发挥关键作用的时代,特别是生鲜品,对供应链的要求极高,这反而是永辉的强项,凭借成熟的供应链体系形成自己独有的核心优势。

零售行业的线上线下全渠道一体化,未来实质上是线下零售企业通过更优化的方式向线上转移。

李松峰强调,传统零售企业做数字化转型需要领导者有穿越时间看未来的能力,也需要所有人的全力支持。零售行业数字化的核心必须是底层逻辑的数字化,到店,到家和供应链必须同步进行数字化改造,相辅相成同步推进。任何一个环节“掉链子”都无法将数字化改革进行到底。

联商网零售研究院院长孙裕隆认为,在历经第一阶段线上线下双轨发展,第二阶段线上主导,线上线下融合发展之后,中国零售进入到第三阶段:线下主导,线上线下全渠道数字化新阶段。

永辉作为全国性“平台+品牌”双概念集合体,显然成为这一轮变革的引领者。

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