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“乡镇大卖场之王”吉麦隆:门店无一亏损,商品差异化达40%

来源: 联商网 张占英 2021-03-30 11:43

出品/联商网

撰文/张占英

中国商超江湖,一向卧虎藏龙。

一些区域性大卖场,纵然偏居一隅,却也是一方霸主。犹如佳和之于巨野,胖东来之于许昌,吉麦隆之于江阴。

提起吉麦隆,在江阴可谓家喻户晓。这家成立于2000年的商超品牌,在乡镇企业发达、工厂众多的全国百强县江阴,摸索创造出一套与众不同的乡镇大卖场模型。即便有“强龙”介入竞争,也无法撼动吉麦隆在江阴的霸主地位。

吉麦隆94家门店,无一亏损;2020年销售额高达70亿,实现同比双位数增长;商品100%标准配送;400支常规商品价格永远低于市场;与竞争对手实现40%的商品差异化……

那么,吉麦隆是如何做到的呢?

极致的标准化

“吉麦隆没有野心,没有拓展计划,不设销售指标。”江苏吉麦隆超市管理有限公司董事长周新良如是说。

▲联商网CEO王跃林(左)、江苏吉麦隆超市董事长周新良(右)

近年来,零售行业充满喧嚣与狂热,新概念、新模式层出不穷。吉麦隆却以低调务实、深耕区域的扎实作风,凭借自身超强的经营定力与久经考验的商业模式,稳步前行。

吉麦隆拥有一座3万㎡的常温配送中心和一座4万㎡的生鲜配送中心,实现商品100%标配。其中,生鲜配送中心的蔬菜吞吐量每日高达450吨。吉麦隆自建物流和配送队伍,确保蔬菜等生鲜品的品质,同时减小损耗。也正如周新良所说,吉麦隆的物流不追求震撼,但是非常高效,致力于把非标品做成标品。

为了确保生鲜产品品质,吉麦隆不做差异化自采。同时,为了减少成本,杜绝腐败,吉麦隆的生鲜商品也不做产地直采,依旧与供应商合作。对于商品提出规格要求,吉麦隆购买了10万个生鲜周转筐以加强商品标准化,由合作方装筐运达物流中心。如此一来,商品的品质和标准在源头就得到控制,而周转筐又可以搬运方便,减少损耗。

每家吉麦隆门店配置货车,设置四位驾驶员,便于管理和操作。司机白天日配常温品,晚上配送蔬菜,闲时承担顾客到家配送任务。吉麦隆的物流不加价配送,运作费用来自物流扣点。

正是因为配送原因,吉麦隆的门店选址以总部配送中心为圆点,覆盖半径180公里。截至2021年3月初,吉麦隆共有94家门店,主要分布在苏州、常州、无锡、南通、江阴、张家港、常熟、太仓、靖江以及浙江的湖州和嘉兴。据周新良介绍,吉麦隆今年会进入安徽以及上海郊区,但为了保证配送,不会超过180公里半径。

吉麦隆的门店标准化程度高,易于管理和复制。不管多大面积,吉麦隆门店的超内面积统一3500㎡,利用场外租赁费用把卖场成本打平,如此一来可以实现零租金。吉麦隆的所有门店无一亏损,用周新良的话说,吉麦隆不开烂店,一旦出现亏损且超过一定时间,门店就会被关掉。

40%的商品差异化

周新良表示:“吉麦隆一直致力于为消费者提供高性价比的商品。所以,吉麦隆至少有400支常规商品的价格要永远低于市场价。”

每年,吉麦隆都会做两次线上比价,同款商品门店价格不能高于淘宝价格,让顾客花更少的钱买到更高性价比的商品。

如今,吉麦隆和竞争对手已经实现40%的商品差异化。吉麦隆没有开发自有品牌,而是采用区域独家销售的模式,从而实现商品合理利润。

此外,吉麦隆的联营模式已经突破传统意义上的概念,在管控性和可操作性性方面大为加强。以水果联营为例,吉麦隆的联营不是普遍意义上的商户入驻,而是整个水果品类都是一家公司在负责,一位老板在管理。一旦有问题可直接迅速地找到相关负责人,省去中间沟通环节,效率大大提高。所谓术业有专攻,吉麦隆参与入股水果联营公司,年销售高达二十多亿,各个环节都有操作标准与规范,比吉麦隆自己做有更有优势。

2020年底,依靠乡镇市场起家的吉麦隆开始布局城市门店,选址、门店装修与商品品类都与之前的乡镇门店有所差别,打造标准化模型。以进口商品为例,乡镇门店引进东南亚商品,城市门店引进欧美商品。两种门店商品差异化可达30%,且两种门店的商品不允许相互流入。

据周新良介绍,今年吉麦隆计划新开12家门店,其中9家门店为城市门店,全部选址城市综合体。

店长零外聘,奖励分成上不封顶

对于店长,吉麦隆有着严格的考核标准和晋升机制。

周新良表示,吉麦隆对于店长的考核,不唯销售论,而是考核营运标准的执行程度,但是在年底分红时则考虑销售和利润。其实,这也正是管理学所说的“过程与结果双向考核”,可以引导企业向顾客体验转变。除了基础指标,吉麦隆还有激励指标,就是超过基础指标后另外的奖励分成,上不封顶。

当然,吉麦隆坚决抵制“低毛利冲销售”。曾经一家门店一天以三个点的毛利卖掉6万瓶沙洲优黄,第二天公司稽核部就赴该门店调查这个事情,该商品的销售业绩也被取消。

在价格管控上,门店没有定价权,除非有必要的市调依据。每一样特殊的商品,公司都可以给门店设底线,门店要突破这个底线就要申请审批,否则就是违规。吉麦隆在公司层面也会经常抽查门店的调价记录,如果导致毛利损失,将由门店相应人员承担。

目前,吉麦隆所有店长零外聘,全部都是由吉麦隆直接培养。其实,吉麦隆的历史上也曾聘请过外部的各级干部(包括大润发、上海华联)。在这些外聘干部退休后,如今的店长已经全部为基层培养。从基层员工到店长,最快一年就可实现。当然,会综合学历、能力等各种因素,总之用人选人不拘一格。目前,麦吉隆最年轻的一位店长年仅21岁。

如今,吉麦隆选拔店长已经拥有成熟模式:年龄在30岁左右,以女性为主,男性为辅,男女比例为一比五。周新良认为,男性店长不好驾驭,难抵诱惑不易稳定,且容易做出格的事。而相对来说,女性店长比较勤奋本分,工作做得比较细,还服从管理,执行力强。

吉麦隆每家门店存在多个股东,门店模式采用合伙人制。店长必须成为股东,退休一年内继续享受分红,这一制度也有利于门店顺利交接。

门店出色的业绩离不开强有力的团队,而人才梯队需要长效健全的培养机制,吉麦隆在这方面做的非常到位。

4月8日-9日,江苏吉麦隆超市管理有限公司董事长周新良确认出席2021联商网大会暨致敬中国零售20年庆典,并将发表主题为《坚守实体零售,创新经营模式》的演讲,敬请期待!

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