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理想汽车总裁沈亚楠:还以增程为主,但纯电市场也必须拿

来源: 36氪 李勤 2020-12-29 15:43

李想主张不随波逐流,理想汽车公司的墙上也写着“掌握自己命运,不断挑战成长极限”。

与李想一样,他的搭档、理想汽车总裁沈亚楠也追求掌控力。2015年,他主导了对摩托罗拉刀锋手机团队的裁员,50多岁的行业老人都在裁员名单中,沈亚楠最大的感触就是无力,“明天被裁的会不会是我?”

沈亚楠在2006年加入联想,度过近10年职业生涯,最高担任联想全球供应链副总裁,兼任摩托罗拉移动(中国)董事长。2015年11月,加入理想汽车担任联合创始人兼总裁。

对命运的掌控意识也渗透在理想汽车的战略中。“我们为什么做增程?因为如果你做纯电,你的命运就掌握在你的客户能不能装充电桩,和到底有多少基础设施手里。”沈亚楠说。

理想汽车联合创始人兼总裁沈亚楠,企业供图

在新造车阵营中,理想汽车独树一帜,坚持了增程式技术方案,希望解决续航焦虑并兼顾电动体验。策略奏效了,理想汽车交付1年多以来,凭借理想ONE一款车型卖出了3万多辆。但现在,理想汽车又提前站在增程和纯电动的岔路口。

12月2日,理想汽车公告称,将研发下一代纯电动平台和400kW超快充技术。时间未明确,但36氪从多个渠道获悉,理想汽车推出纯电动汽车的计划已经提前,有望2025年之前问世。

沈亚楠告诉36氪,这与理想汽车的战略原则一脉相乘。李想说过,800V电压平台和4C倍率电池是400kW快充技术成熟的前提,这可以让电动汽车的补能效率向燃油车靠拢,即10分钟充80%电量。而提前推出纯电汽车项目,正是理想汽车看到产业链相关的技术在接近成熟,例如,800V高压平台平台已经进入黎明前,只剩产业化问题,4C充放电的电池,也开始有样件。

“我们要自己去推动行业向400kW的快充转变,等着充电体系的变化,那就是一个跟随者了。”沈亚楠说,理想汽车的策略是面向行业进行投资,扶植一批电动力技术合作伙伴。

谈及纯电动在公司战略中的角色,沈亚楠告诉36氪,起码在2030年之前,增程仍然是理想汽车的主流方案,因为全国的石油系统不可能废掉,但随着超快充技术的普及,新能源车不再是每年100多万台的体量,可能是500万、700万,“这个市场肯定不能放过,一定要去拿。”

以下是36氪与理想汽车总裁沈亚楠对话实录,略经摘编:

墙上写着“掌控自己的命运”

36氪:以前是理想汽车一家做增程,现在岚图等公司也加入这个阵营,这催生一个问题,如果都是增程,理想汽车的核心差异化是什么,品牌会怎么塑造?

沈亚楠:我们也开始在品牌方面做更多的提炼,希望在品牌附加值上有新的进步。但到目前为止,我们销量更多还是产品支撑。

从产品来看,两者有不小区别,比如岚图做的是大五座,和我们产品最初的出发点就不太一样,我们主推的6座、7座车,是家庭用车。家庭用车跟大五座之间其实有差异,他们做的4.6秒加速,这些是我们放弃的,因为这对我们产品定位的家庭用户来说不是核心价值,同时会拉动成本,500kW的前后电机成本跟我们240kW的就是两个概念。

每个企业都会按照自己想要服务的客户或者想创造的价值,去规划产品。再往后,如果我们看十年,产品和技术变得同质化,就跟手机行业一样,那品牌的作用就很大了。

但品牌也不是你包装出来,我们自己是谁,才是品牌。就在我们墙上写着,我们的品牌叫身、心、魂。品牌的魂更是你企业内部的东西了,甚至更多的是李想本人。就像乔布斯一样,他最早提出Think  Different,但他真正的魂还是人文和科技的结合。李想是不随波逐流,要自己掌握自己命运,我们这儿写着,自己掌握自己命运,你去不断地成长,挑战极限。

36氪:你当时离开联想,也有掌控自己命运的考虑吗?

沈亚楠:对,2015年上半年,我38岁,我去裁摩托罗拉的人。摩托罗拉到今天为止世界上销量最大的手机,叫razr(刀锋手机),甚至是做过这个手机的这些人,都是50多岁了,属于行业的大牛,也被裁掉了。我就在想,今天我裁他们,过两年会不会就是别人裁我了。

不是说在大公司工作不好,只是说你成长到一定程度之后,会发现有些不是你可控的了,你执行的是别人的战略。

36氪:您觉得李想个人的特质,在理想汽车更明显的体现是什么?

沈亚楠:最明显的体现就是我们为什么做增程?这是典型的要掌握自己的命运。因为如果你做纯电,目前来讲你的命运就掌握在你的客户能不能装充电桩,和到底有多少基础设施。

所以,大家都想去掌握自己的命运,比如说特斯拉建超充,李斌去搞充换电站。比如我们现在想要做纯电,也是一样的道理,就是说我们要自己去推动这个行业向400kW的快充转变,你等着充电体系的变化再去做,那可能你就跟不上了,或者说你就是一个跟随者了。

增程和纯电动不冲突

36氪:在我们的战略里,纯电的角色是什么?

沈亚楠:从我们的角度来说,增程是非常长期的策略,起码在2030年之前,增程是我们的主流,或者说主流的一大部分。因为充电设施的铺设是有时间周期。电动车遇到的就一个问题,充电不方便,你能不能解决这个问题,多好的解决这个问题就意味着你在每年2000多万乘用车销量中,拿到多大份额。

所以,以中国这么大的国土面积,石油这套系统没有什么可能彻底被废掉,不可能完全不用化石能源。我们说城市用电,长途用油,这是非常好的长期策略。

但随着充电条件的改善,特别是我们自己要去推动的快充,纯电动的体量跟每年100多万的体量就不一样了,可能会是500万、700万辆的体量,这个市场肯定不能放过,一定要去拿。

这两个(增程和纯电动)并不冲突,从电池、电机、电控都是通的,我们的增程车只不过是在纯电上面增加一个增程器,他们都是支撑我们更长远的目标,就是有更多的保有量,获取更多的数据,然后最后基于这些数据去做好自动驾驶。

36氪:我也是听不少信息说,推出纯电车型在节奏上有一些提前,这是基于哪些因素和反馈?

沈亚楠:主要是我们一直在跟踪这些技术。支撑快充的技术就是三样,第一个,就是本身高压平台的技术,如果你要做到400kW的充电,如果不是高压平台,这个电流没法管理。特斯拉当年不得不选择高电流低电压,就是因为没有这个行业的基础,想做800V做不了,所有的都是400V左右。

高电压平台牵扯到很多,比如电控,肯定是高电压,碳化硅IGBT一定要用上,电机本身的设计也会有区别。还有譬如你的空调系统,今天都是用的低电压,能买到压缩机来实现,甚至包括接插件的电压平台都是低电压,所以整个行业产业链上的环节都要更新。

我们观察到目前已经进入到黎明期了,而且已经有很多人开始做了,技术都有了,只是一个产业化的问题,这方面的时间比我们原先预期的要快。

第二,电池,今天真正要能够支持4C充放电的电池,暂时还没有出来,但是我们电池的合作伙伴,已经开始有样件了,而且进入到比较后期的测试了。只要有一家做出来,很快就可以拉出整个行业的生态了,这个看起来也是比我们预期的时间要早。过去我们更多的想等半固态和固态电池,现在看并不是固态的时候,4C也能够在这时候做到很安全。

第三,高压充电,高电压或者400kW充电也得等标准,目前看国家是要在2022年就要把新的标准定下来了。所以我们不能做一个跟随者,还是要掌握自己的命运,去做引领者。

这个难度不一样,相当于说你要自己去铺设整个供应链,因为这个东西没有,是新的,所以也是为什么我们说扩大融资,就是说你得去布点。有很多东西技术准备好了,但是还没有批量和工业化。这个时候必须有人去牵头,就是我来投资,你来做。

36氪:你在技术和产品上引领了,市场上怎么体现,400kW超快充技术会怎么铺设?

沈亚楠:目前看来一定会需要做一部分自建,但是我们认为这个体量不会太大或者太重。

今天的直流和快充桩商业上不可行,因为它赚钱太少了,比如标成100kW的快充桩,实际上充就是50到70kW,充上一个小时就是充上50度电。按服务费比较高来讲,就是收100块钱,效率太低,还不如开个早餐亭。如果这么大的面积建一个加油站,一个小时加进去的油可能得3000块钱的收入。

还有非常重要的使用率的问题,因为充电时间长,大家只能赶在周末或者非上班时间。这个变成大家去规划了,规划就会产生三个波峰,中午可以是一个小波峰,晚饭后,最后是九点以后再去排队充电,利用率就不会高,那就赚不了钱。

但是400kW充电之后他开始能赚钱了,一是充进去的收入高了,二是因为充电十分钟,大家的效率高,利用率高。所以,我们认为到了400kW充电的时候,我们需要去引领一下,只要是能赚钱的事就用商业的办法来。

这也是大众在美国和欧洲的思路,他们在美国建了Electrify  America,已经建了800多个350kW的充电桩,在欧洲叫Ionity,在中国以后大众肯定也是这个策略。

“都想成为乔布斯,没人想成为库克”

36氪:李想自己是个性非常鲜明、非常直率坦诚的人,您和他紧密共事5年,有什么直观感受?

沈亚楠:李想是一个很极为注重事实的人,你想说服他,你的讲解逻辑有一些瑕疵,他基本上不会直接同意你的结论,他必须采集了你的事实之后,他回去想,想完了,再结合他自己掌握的事实,得出一个结论,这是他特别典型的时候。

我认为这是李想成功非常关键的因素,他之所以迭代快,是因为他做题永远都是重新推倒一遍定理,相当于你不假设那个定理是对的,先把事实采集之后从定理开始推,推完以后,他的方法论就会在提升。

36氪:李想说他的目标不是马斯克,是乔布斯,您和库克都是从供应链出来,可以把您角色理解成库克吗?

沈亚楠:我觉得不能,每个人的梦想都是想成为乔布斯,没有人想成为库克,大家不同的阶段扮演不同的角色。我觉得李想有机会成为中国的乔布斯,如果李想和乔布斯差十步,我感觉我跟库克差一百步。

36氪:李想负责产品,产品会要求有比较极致的东西出来,您负责供应链,可能更追求平衡甚至妥协,你们俩会怎么合作?

沈亚楠:这个时候就是公司的价值观就要发挥作用了。因为这个没有对错,就看你怎么选择,你认为什么更重要,我们所有产品的选择都是选择的用户价值。

你猛地一想,认为这个要追求极致,那是追求极致的好,极致的新,还是极致的玄妙,极致的炫酷?追求极致就会做出很离奇的产品,我们追求的是极致的用户价值。

供应链要考虑的是这个零部件的QCD,质量、成本和交付,不能选一个东西造不出来。如果这个东西的成本超级贵,但是用户觉得这个价值只有五块钱,你的成本已经八块钱了,这不叫极致的用户价值,这叫极致的刷存在感。当我们共识到说用户价值是我们的追求极致,而不是产品本身的极致是那个极致,这样大家就很容易达成共识了。

36氪:极致的平衡也是一种极致?

沈亚楠:对,为什么我们不做4秒级别的加速?要做3秒也可以,但对于用户价值是负的,因为你要成本增加,电机大了,占的空间大了,你的能耗高。到底用户是要那一脚踩下去的爽?还是不要?真正的价值,是理性的看客户要哪个价值,这块就是极致的价值。这样我的工作就顺了,怕就怕追求产品极致的人,确实会跟供应链产生极大的冲突。

36氪:用户的价值我可以意会,但是在执行或者运营当中,有相对明确的定义吗?

沈亚楠:对,其实我们有一个方法论,原来汽车之家就定义了一个方法论,叫AH-100(反映产品竞争力),就是评价这个车本身的综合价值,李想也不是平白无故的就是一个很好的产品经理,他在汽车之家那个年代已经深入思考这个事了,我们内部也是用AH-100来评价,综合每一个功能实现的情况到底值多少分。

另外,我们公司是以一些算法来运营,我们追求的产品价值等于产品力,就是AH-100,产品力到底好不好,有哪些功能,每个功能值多少分,乘以产品质量,就是PP-100(反映产品质量),然后除以产品价格。

传统车企转型两大难:商业模式和组织文化

36氪:您之前是在管摩托罗拉中国区,我们印象里摩托罗拉跟诺基亚一样,算是上一个时代的企业,现在国内传统车企也面临着转型,您觉得他们胜出的筹码在哪里?

沈亚楠:我个人感觉当年摩托罗拉之所以没做好,很大的原因还是商业模式的问题,产品还是OK的。

所以难就难在两个转型,浅层次的是商业模式的转型,深层次的还是组织文化的转型。现在的车企最掣肘的就是经销商体系。在新的营销时代,用户关系是你营销的最核心的目标,但是你如果通过经销商的话,你连用户都没有,就更别谈到用户关系了。

深层次的是组织和文化的问题,这个确实无法回避,每个企业有自己的基因和寿命,五百强企业的名单一直在变化,就是熵增的原理。你一旦会熵增,你过去的经验就是你今天的命运和组织文化。

过去企业的组织文化说实话都是控制,企业管理的背后逻辑还是控制,为什么要做BPR,做流程再造,为什么要上一些IT系统,都是为了控制,希望每个人都是按照既定的流程和规则去做。

但未来不是这样,商业模式整天在变化,你靠写流程永远是控制不来,你上IT系统的出发点也变了,不是控制,而是赋能,就是让员工看清楚自己怎么走。

36氪:深层次的组织文化很难再造?

沈亚楠:为什么李想花最多时间在组织和文化上,从最根上来讲其他的产品都可以演进,技术都可以演进,核心竞争力就是在组织。因为我们跟这些传统车企比技术,他们有强的地方,我们也有强的地方;过去说他们有很强的资本实力,我们现在的资本实力也不弱。

剩下来比的就是人才,还不是单个人才,说挖了多少大牛,而是人才的密度,以及如何把人才凝合在一起以合适的方式工作,这才是最难。文化的部分真的是核心竞争力。

36氪:刚才您说直营是趋势,特斯拉是直营代表,渠道和销售费用占到将近10%的营收比重,但盈利感觉还是挺吃力?

沈亚楠:10%其实已经比传统企业好很多了。传统车企是好多销售和营销费用没在车企,车企批发给4S店了,如果把4S店的营销和销售、促销费用加上车企的统算一个盘子,基本上占到了营收的30%都有。特斯拉去年的时候全球做到12%。我们会控制在10个点以内,可能比10个点要低不少,这是特别大的竞争优势。

为什么理想ONE这么有竞争力?很简单,我们光营销和销售费用就比同样卖这个车的少了20个点,这20个点也没有变成我的利润,又放回到了车里。

你买一个30万元乞丐版的汉兰达,BOM成本我估计是在15万元左右,基本上售价的一半,我们卖32.8万元,成本是20万元还要多。相当于你买了汉兰达只是买了15万的东西,你买理想ONE就是20多万的东西。

“李想想做乔布斯,我们想做苹果”

36氪:特斯拉是新能源行业绕不开的话题,您觉得特斯拉对国内供应链的影响,跟苹果带来的效果是一样的吗?

沈亚楠:特斯拉现在对供应链的影响没有苹果那么大,汽车的规模或者影响力还毕竟小。苹果当年的供应链深刻地影响了中国的电子行业供应链,因为苹果在很多零部件上都是创新,他扶植了很多中国企业,比如说蓝思、瑞声、立讯等。

特斯拉对中国汽车产业的供应链影响几乎很小,他们在中国能做便宜,那就找便宜的来做,并没有要创新,创新的事主要还是自己在做。

36氪:我听下来,理想偏向于走苹果供应链的路?

沈亚楠:对,我们跟特斯拉没半毛钱关系,李想想做乔布斯,我们想做苹果,就是这样。

特斯拉当年也没有办法,在美国它扶植不了任何人,所以必须自建,连座椅都是自己做,到了中国之后,毕竟中国只是他的一个区域市场,它还有德国,它是全球一盘棋,所以没法扶植这儿的供应链。这恰恰是我们的优势,我们这儿的供应链好,我们就扶植,扶植完了之后,以中国为基地还可以覆盖全球。

36氪:说到全球,新造车里面蔚来、小鹏都在抢欧洲市场,理想的动作少了一点?

沈亚楠:我们肯定是纯电那一代才去。因为你去欧洲一样解决不了充电的问题,没有解决中国用户的问题,也不能解决欧洲用户的问题。而且,今天我们的车到欧洲太大了。我们不喜欢很自嗨的事,在欧洲卖1000辆,还不如我们一个中等的城市,合肥一年都卖1000辆。

但是全球市场一定要打,因为未来也没有区域性市场,如果不能在全球市场打赢,在中国的地位也保不住。

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