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五星控股董事长汪建国:不竞争才是最大的竞争力

来源: 亿邦动力网 陈凯乐 2020-11-19 15:41

零售老兵——这是外界普遍对汪建国的评价。

过去十年,汪建国被媒体提及最多的,就是再创业后做出了三家市值超过10亿美元的独角兽企业。所以,面对今年经济形势巨大的不确定性,他以“数次穿越周期的老兵”的身份,出现在前不久的2020亿邦未来零售大会上。

五星电器之后,汪建国一手创建了三家独角兽,分别是专做母婴市场的孩子王、专注整合乡镇零售网点的汇通达,以及提供智能家居集成服务的好享家。孩子王今年7月在创业板递交招股书,汇通达在两年前与阿里联姻,并拿到了后者45亿的战略融资,好享家在2018年拿到了8亿的战略融资。

难能可贵的是,再创业之后的每一家独角兽,发展势头都非常诱人。

1998年,江苏省商业厅开始对汪建国所在的五交化公司进行转制,38岁的汪建国和其余数十位高管接受了五交化大半股权。当年年底,汪建国将其更名五星电器。在国内家电连锁企业崛起的2004年和2005年,五星电器一举成为国内连锁企业的增长冠军。

2009年,汪建国卖掉五星电器后再创业,成立五星控股,目前发展出孩子王、汇通达、好享家三家知名连锁服务品牌。

做五星电器的时候,汪建国发现家电零售行业同质化很严重,导致的后果就是价格战,“血淋淋地拼刺刀”。第二次创业时,汪建国决定避开竞争,做差异化。所以不管是孩子王、汇通达、好享家,还是现在做的其他品牌,都是按照独特性去做的。

比如,做孩子王的时候,汪建国先是去国外找对标的模式,想借鉴一些方法,结果没找到。后来他就创造模式,做了个“先进要素组合”,就是把Costco的会员制、沃尔玛的采购、家乐福的营运、屈臣氏自有品牌这些零售行业的先进要素组合起来。

最终,汪建国确定了“零售+服务”的理念,将小孩子的吃穿用一体化,再加上服务一体化,于是有了今天的孩子王。

到下沉市场做汇通达也是一样。汪建国表示,互联网时代的到来,不轻松、不容易的活已经没企业愿意做了。正因如此,专注下沉市场夫妻店,成了汇通达崛起的原因。“一些重物流、重体验、重服务的活都是我们在干,大厂不愿意去做,我们避免了跟他们竞争,这也是我们最大的竞争力。”

用他的话说,这是差异化,也是五星控股的核心竞争力。

在企业经营方面,汪建国特别强调“人”对于企业的重要性。

汪建国告诉亿邦,在选人的时候,最重要的不是看一个人现有的能力,而是看这个人有没有强烈的愿望把一件事做好。“人一旦发自内心想干一件事,不是被强迫的,就好办了。”

用人的时候,汪建国强调“匹配”。他举例说,原先创办汇通达的时候,为了搭建渠道,他选择了一批一流大学的毕业生,结果放到农村去,干了两年,全军覆没,一个都没留下来。

后来汪建国反思,并不是这些大学生的问题,而是人才和岗位没有匹配。目前汇通达的员工是农村出身,“二流大学回到农村工作,家就在附近,这个就匹配了”。

日前,汪建国接受了亿邦独家专访。在穿越周期的背后,无论是下沉市场还是会员制,用人的问题还是零售企业数字化等问题,都隐藏着一个零售老兵朴素而厚重的竞争哲学。

以下为专访全文,经亿邦编辑。

汪建国在2020亿邦未来零售大会

亿邦:在数字化方面,五星控股做得比较早,印象里2018年甚至2017年五星就已经在提数字化。不管是孩子王,还是汇通达,都谈到了数字化,您对数字化的理解是什么?而且它们一个是母婴市场,一个是属于农村的电商服务平台,为什么都谈到了数字化?

汪建国:数字化不是一个口号,也不是一个时髦的词,而是这几年信息技术变革带来的一些变化。现在信息技术是以智能手机为核心的,智能手机带来的最大变化是用户变了,所以数字化首先是用户的数字化。作为给用户提供服务的企业,不进行数字化,就远离用户了。

在今天这个不确定的环境中,商业的本质是确定的,它从来没变过,那就是用户。所以为用户服务是我们的核心,核心变了,我们就变。我们2015年给孩子王做数字化改造,当时效果还是非常明显的。

目前孩子王在线上能做到千人千面,用户体验不亚于互联网企业。线上线下,我们的数据是完全相通的。其实很多零售企业线上和线下数据是不通的,我们率先把用户的数据和商品的信息在店与店之间实现了共享。

亿邦:汇通达如今的数字化到了怎样的一个地步?能否畅想一下未来3到5年汇通达要做一个怎样的事?

汪建国:汇通达面向的是农村乡镇的夫妻老婆店,农村市场很广阔,也很复杂。虽然农村这几年生产组织方式变革很快,但商业组织几十年没变,一些夫妻老婆店还是手工账和台账,用的也是简单的ERP系统。

汇通达做的事情,就是帮农村夫妻店实现信息化,信息化就是顾客的服务都全部有档案,另外来对接我们的供应链服务,然后全部在线化,我们给小店提供供应链服务和前端的营销服务。

汇通达未来的方向是将农村网点变成一个智能的终端。意思是说,原先是小店有什么才卖什么,数字化以后,可以根据客户的需求智能匹配,用户要什么卖什么,基本是零库存。

具体来说,当消费者下单以后,汇通达就智能匹配,客户要的订单,汇通达的数字平台上都有,直接给到工厂。这些订单产生以后,数据就共享给生产企业,接下来就自动匹配生产,真正达到了C2M的概念。

亿邦:您似乎很早就注意到了下沉市场,拼多多注意到下沉市场也只不过是近5年的事,但汇通达10年前就成立了,为什么这么早?

汪建国:因为原来我做家电,所以从2009年就开始研究农村市场了。过去“家电下乡”的时候,只要家电卖到农村就有补贴。但五星电器当时却很难把家电卖到农村,到农村开店也亏损。

农村市场做起来很难,因为我们的店长不能做保管员,营业员也不帮别人送货,所有的员工加班都要加班工资,这样一来,开店的成本自然高过夫妻老婆店。夫妻老婆店没有严格区分,夫妻两个人,既做会计,也做出纳。所以到农村做生意,自己做肯定做不过夫妻店。

后来我改变主意,跟这些小老板一起干,为他们服务。当然也走过弯路。比如,我最先开始和很多老板谈,给他们统一供货,用传统的供应链,因为传统零售产品夫妻单店采购的价格肯定不如我。但很快我发现,有时候他们会去其他地方拿货,因为有更便宜的地方。

后来我用了互联网的办法,给这些店配上一个傻瓜系统,手机端、PC端都有,依旧解决不了卖货难的问题。为了培养他们的营销能力,我一年搞了4万场培训,最终才把这件事做下去。

亿邦:看起来更像是10年的“战斗”?

汪建国:去年汇通达干了500亿,但只做了农村市场的冰山一角。举个例子,农村1个镇大概有10个村,1个村有500户居民,平均下来大概有5000户。全国有4万个镇,我只干了1.9万个镇,在这些镇上服务了14万家夫妻老婆店,这些小店一年大概有5000亿的销售规模,我占其中的500亿,也就是10%渗透率,市场依旧很大。

亿邦:现在京东也做下沉,做京喜的同时会在县城设一些网点,跟汇通达是否有竞争?如何看待巨头进来之后的这种关系?

汪建国:第一,这是好事。农村市场太了,做的人少。另外,目前这件事看上去好像很多人在做,但汇通达的模式是有独特性的,暂时还没有明显的竞争对手。并不是说人家不看好,是别人不愿意做,太苦了。比如,你给小店上了个系统,手把手教,花很多时间或精力去帮他做,互联网企业不会干这个事。

我希望他们来干,大家一起干更好。不过,我的干法和他们不一样,他们虽然是下沉市场,但他们的下沉市场比较笼统,我面对的是真正的农村,干了一些重物流、重体验、重服务的活。

当然我也很清楚,避开他们,相当于是一个策略差异化,避免了竞争。毕竟用户是多样性的,找准自己的领域就行了。

亿邦:2009年做孩子王的时候,当时为什么会想到做会员制?会员制模式适合大部分的零售企业吗?

汪建国:我是做家电背景出身的,做了10年的批发、10年的零售,做批发的时候感受到家电的竞争,尤其是价格竞争已经白热化了。

我从1998年开始做五星电器,做零售的时候发现家电零售同质化很严重,那时候展台是厂家的,促销员厂家派的,完全是工业化思想。什么叫工业化思想?就是标准化、规模化,最终的结果就是同质化,后果就是价格战,所以都是刺刀见红,血淋淋的。

当时整个南京做家电的有50多家,新街口就有六七家店,都是卖电器的,成天打价格战。

后来我重新创业,下决心必须避开竞争,做差异化。我个人理解,真正的竞争是不竞争,所以要找一个独特性的模式。无论是孩子王、汇通达、好享家,还是现在做的其他品牌,都是按照独特性去做的。所以,做孩子王的时候,我到国外去找各种模式,想借鉴一些方法,结果没找到对标。

后来我就创造新模式。我做了个先进要素的组合,什么先进要素?就是Costco的会员制、沃尔玛的采购、家乐福的营运、屈臣氏的自有品牌,把零售的先进要素组合起来。当时挖了好多人,讨论的结果就是开大店。当时别人最大的店500平方米左右,结果我开了5000平方米的孩子王。

我们第一家店是在万达开的,王健林问我,为什么开这么大店?我说我要开个不一样的店,反正不会差你钱。

除了要不一样,当时还有另外一个深层思考,我意识到,简单地卖货不是零售的未来。当时我的想法是“零售+服务”,所以孩子王就是这么做的,把小孩的“吃穿用”一体化,再加上服务一体化,所以开了一个大店。

亿邦:会员制注重服务,但服务会不会很难标准化?

汪建国:正因为服务不可能标准化,我才这么做。因为商品制造容易同质化,就算是自有品牌,也不能一瓶水人家卖10块,你卖20块。但是服务是个性化的,因此有可能形成独特的模式。所谓服务,并不是服务态度,而是服务的内容、方式、满意度。用户对你的服务满意,才是企业的核心能力。

卖商品是无法形成核心能力的,最终结果就是价格竞争,但服务很难有价格竞争。很多事情是辩证的,简单的事情大家都能做,真正要形成壁垒,就要做难的事情,做苦的事情。

亿邦:五星控股今年提出“规模千亿”的目标,但是在这种经济形势下,这个说法是否会调整?

汪建国:千亿是个规模目标,实际上是引导员工一定要提出一个高目标,如果目标定低了,很容易完成,就不需要花力气创新了。现在是要通过这个目标培养员工的创造性。

今年疫情普遍影响了零售企业一到两个月的销售规模,我们的目标和对目标的考核都发生了变化。今年这种特殊情况下如果你做到了千亿,奖金比以前正常情况下做到千亿要多得多,但就算做到800亿,也一样很好,绩效可能和以前做千亿一样。

亿邦:在亿邦未来零售大会演讲时,您特别强调了“人”对于企业的重要性,您是怎么看人、选人和用人的?

汪建国:人是最复杂的,但用好了,潜力无限。首先,看人的时候,最重要的不是看他现有的能力,而是看他的愿望,看他有没有强烈的愿望把一件事情做好。人一旦发自内心想干一件事,不是被强迫的,就好办了。

其次看他有没有潜质。基于他的背景、文化以及他以往的工作经验,也能看出他有没有这样的潜能。他不懂没关系,不懂可以学。

选人的时候,我一直强调比较法。核心干部或者岗位,我会比较着进行面试。有时候几个人放在一起,我就知道谁是最好的。

更重要的还是培养人。培养人的时候,要给他机会。我在五星试过很多次,把一个员工提拔为柜长,三个月以后,他给我的感觉就是个百分之百的柜长;再过三个月把他提拔成店长,结果店长这个岗位他也适应得很好。屁股决定脑袋,员工被拔高后会自然成长。但如果你不给他机会,他就永远是员工。

亿邦:您在亿邦未来零售大会上分享了一个故事,说的是曾经花了300万做调查,才发现顾客和店员之间的信任关系很重要,为什么很多人没有看到这个东西?

汪建国:人一旦形成习惯,就有惯性思维,换句话说叫成功陷阱。一开始卖家电,那个时候开店就挣钱,他不会思考这个问题。因为一直是这么做的,一直以来员工也是这么做的。当你遇到问题的时候,你仔细去思考,才能发现根源。

亿邦:您率先判断到这个规律了,然后又非常注重人,善于培养,怎么能让团队迅速认识到形势的变化,并投入其中?

汪建国:首先不是他们怎么去洞察,而是我们要去找匹配的人,选对人。举个例子,原来我创办汇通达的时候,有一些资本,搭建渠道团队的时候,成员全部是一流学校毕业的,我感觉是百里挑一的,形象气质都很好。同时通过军事化训练,不能吃苦的人也直接淘汰了。

结果这些人才放到农村去,干了两年,全军覆没,一个都没留下来。

这不是他们的问题,因为我们没有把合适的人安排到合适的岗位,他们不适合到农村,语言也不相同,习惯也不一样。现在汇通达的员工是农村出身,二流大学回到农村工作,家就在附近,这个就匹配了。员工必须跟顾客匹配。

再比如孩子王的销售人员,最合适的不是那些会说能说会道的,不是长得漂亮的,而是真正能够学幼儿知识、成为幼儿顾问的那些人,他们要跟妈妈匹配,跟孩子匹配。

亿邦:您在意外界对自己的评价吗?

汪建国:不太在意,我总觉得人需要内心的自信,内心得强大,不强大做不了这么多事。

刚开始卖五星电器,别人说你为什么卖掉?好不容易卖掉,别人又质疑你为什么做汇通达自找苦吃?做孩子王的时候,别人会说你家电做得好,小孩的市场能做得好?几乎都是怀疑。

再比如做汇通达,我做的事在农村没有成功案例,没有哪一个商业企业在农村打过天下的,没有一个跨省的连锁企业在农村成功的。他人的评价太多了,你内心如果不强大,就做不了,有梦想的人,其实他不会在乎小的问题。

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