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王府井集团赵丽:新时代下,传统零售如何突围?

来源: 联商网 胡图图 2020-10-27 10:55

2020年注定是载入史册的一年。逆境之下,新一代消费心理和营销模式正发生巨变,零售企业的“人货场”格局自此面临重塑,数字化转型再次被推上促增长的拐点。不确定性已经成为常态,精细运营、快速反应,让决策更智能,将成为未来十年的确定性。

10月23日,2020观远数据智能决策峰会暨产品发布会在上海举行,本次峰会由国内零售智能分析领域的领先企业观远数据主办。此次峰会汇集了500+来自连锁零售、快消品牌、购物中心、新经济消费等各个领域中有代表性的企业高层,释放前沿观点,解读疫后企业数字化转型方法,共同探索通往数据智能的新路径。

会上,王府井集团网络数据部部长赵丽梳理了传统零售企业在新时代下面临的困局和危机,并指出要打破困局、必须加速进行数字化转型,以及围绕渠道地位变化所思考的六个转变。

以下是赵丽演讲摘要:

我来自王府井集团,今天跟大家分享传统零售企业在数字化转型的时代背景下所面临的困难以及王府井集团在数字化转型中所做的一些探索——危中寻机,向变而生。

在整个时代背景下,作为一家传统连锁零售集团,所面临的危机和困局是什么?

零售业目前处在两个大的时代背景之下,一个是新消费时代,一个是后疫情时代。在新消费时代,主力客层正在发生变化,90后、00后逐渐成为消费生力军,他们的数字化程度已经达到、甚至超出零售商的数字化水平。同时,顾客的需求越来越多元化、个性化,愿意为品质、健康、颜值以及内容买单,在移动互联网的加持下,消费场景也更加碎片化、在线化。

在后疫情时代,顾客的线上消费习惯被强化,到店的目的性更强,整个销售的结构发生了变化,传统零售仅做实体店与线上商城运营已经不足以适应数字化的需要,必须是做多元化的销售模式转型。

传统零售业的格局也面临着整个大环境的危机。一个是线上的零售规模快速发展,二是以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业与线下区域零售巨头联合,三是线下商业项目的同质化竞争日趋加剧,都不断分食单体企业的线下流量。

而百购业态企业作为一个传统的渠道商,和品牌的合作主要是以联营和租赁方式为主,这样的合作经营模式在数字化转型过程中会遇到很多的困难:

首先是供应链管理的困难;其次,商品的精细化管控难,顾客的运营转化难;同时由于房租成本、人力成本以及营销成本的不断上升,企业的经营成本很难下降,导致企业的利润空间越来越小。

再有就是数据采集困难,数据是数字化的核心驱动器,而实际上采集数据的途径有限,技术成本高,再加上数据安全与隐私管理的要求,获取有效数据是非常不容易的。此外,传统零售企业的历史越长,其系统架构也相对更陈旧,在接入多种数字化渠道的过程中,系统的改造成本高,周期长,而且对业务的影响风险也大。

而王府井集团作为一家多业态、多地域、多门店、多经营品类的集团化企业,存在诸多个性化,也进一步增加了管理的难度。

面对困境,如何破局解困?

对企业来说,数字化转型不是一个技术转型,首先需要自上而下、自内而外的业务转型。在这个过程中,零售企业围绕渠道地位的变化有六个方面的转变。

第一个是经营重心的转变,由商品为中心转向用户为中心。要以用户视角,来进行商品、服务、沟通、运营等策略的转变。

第二是业务驱动模式的转变,精准运营、精细运营和效率运营是数字化的核心竞争力,这其中数据的价值不容忽视,业务决策一定要以数据来驱动。

第三个是核心运营能力的转变,过去是人找货,而现在是货找人,如何快速构建线上渠道,如何把商品在适合的渠道推送给真正需要的人群,如何做好与顾客的连接与转化,这些真正构成了零售商的核心运营能力。

第四是服务体系的转变,传统门店服务台的组织体系和服务周期已经完全不能适应全渠道零售的需要,企业的服务体系要能够随时随地响应、支持顾客的需求,提供全时全网全程的服务。

第五是导购价值的转变,发挥导购的价值,以人维客,给导购更多的关注、更大的赋能、更有效的激励,让导购成为企业运营体系的核心部分。

第六是IT组织职能的转变,新的时代下,IT部门从幕后往台前走了一步,大量的参与到营销和运营中,并推动、引领企业的数字化转型。因此,需要建立IT和业务一体化的项目团队,重新调整优化IT的组织职能与岗位。

对实体零售商来说,数字化不是单独做一个线上平台,也不是简单的把门店所有的商品全部都搬到线上去,关键的是要保住存量、而不是盲目抢增量,线下有这么多年沉淀下来的优质客户,通过在线上提供更多、更便捷的服务、营销以及特供商品(比如爆品或者热点商品),能够让核心顾客不流失,产生更高的粘性,这是首要策略。与此同时不忘提升增量,可以通过存量顾客帮助做转化和裂变,通过跟异业的合作拉来增量。

围绕用户生命周期的运营,需要三个底层能力支撑:知人、识货和热场。知人,是要了解我们的顾客结构、知道TA们是谁;识货,是要根据顾客的偏好来进行商品的选货上架;热场,是要以实体店为中心,为卖场和专柜带来更多的客流,把场里的热度做起来。

而整个数字化转型要构建的内容非常多,全线推进是不现实的,我们重点打造三个平台,第一流量平台,第二会员平台,第三数据平台。流量平台是通过做线上渠道的定位,快速布局,构建流量转化池;而流量最终要转化沉淀成核心会员,会员平台就非常重要,把公域流量变成私域,再转化为忠诚会员,为TA提供统一识别、统一服务、统一权益,这都需要会员平台支撑。最后要把数据沉淀下来,并通过数据平台反哺整个运营体系。

王府井集团在数字化转型实践中的初期成效

在不断的思考、探索与实践中,围绕流量、会员与数据平台的建设,实际上是为我们的数字化转型找到了新的切入点,几年的持续建设也取得了一些成果。由微商城、直播间、短视频、社群等构成的渠道矩阵已经形成一定规模数字化。门店的专柜收银、自助收银、聚合支付平台投入使用,通过公众号、微博、第三方平台等广泛开展了流量引入。

在会员平台方面,实现了会员电子化,开展异业资源合作,把粉丝进行进一步的转化。在店内通过相应的客流识别设施的铺设,不断强化对店内客群的分析洞察。在运营平台上,我们重新优化自建了供应链管理平台、租赁服务平台,赋能于专柜的导购工作台也在不断的迭代使用中。

围绕数据平台,一方面全面上线数据可视化看板,为运营人员开发了移动数据管家,同时跨业态的数据湖也正在建设中。

与观远数据的合作情况

王府井集团与观远数据的合作,始于2019年10月。在此之前,王府井早在2008年就开始构建自己的BI平台,积累了很多的方法,但是过去BI只能服务于少部分的数据专职分析部门,而真正用到数据的用户,比如集团高管、门店高管、以及一线运营人员,并不能第一时间看到数据。通过观远平台敏捷、轻量、可视化的部署能力,我们仅用三个月的时间即完成了项目一期的开发上线,在2020年1月,面向全集团发布了集团决策层、业态管理层以及门店态管理层的可视化业务看板,可以通过大屏、PC端和移动端多屏互动看到企业经营全貌。

在疫情期间,我们并没有停下来,而是快速启动了项目二期的建设——精细化运营分析,通过与已有的BI底层数据层的对接,目前已经完成上百张报表模型的上线。总体来看,近半年BI看板的点击率是非常高的,远超过去十年的构建成效。

很快我们将推出自助分析和门店可视化地图功能,把IT能力释放出来,让数据分析业务专员能够通过拖拽、组合的方式自助生成个性化报表;并将围绕智能预测与异动监控模型,进一步推进终端赋能。

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