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在阿里,从管理5人到6000多人,我领悟到的管理真谛

来源: 中欧商业评论 曹欣蓓 2020-10-22 16:35

德鲁克认为,管理者的工作必须是卓有成效的,且卓有成效可以被学会。

但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就,而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中,一名刚升职的部门小组长,与掌管千人集团的高管,对于管理的理解全然不同。

“没有人天生就能管理得很好,包括大家所见到的阿里高管,都是一步步成长起来的,”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道,“虽然我曾在阿里管理过6000多名员工,但我也不是天生的管理者,也在管理上走过弯路。”

我们采访了俞朝翎,请这位中供铁军的前任主帅,通过回顾其在阿里的管理生涯,抽丝剥茧分析在每个不同的阶段,面对管理人数和管理内容的差异,如何克服在实际管理中所遇到的困难,以及对于管理的理解逐步加深的过程。

以下是《中欧商业评论》与酵母商学院创始人、院长,原阿里中供铁军主帅俞朝翎的对话。

01 

告别“游击队大哥”

我因公司被收购进入阿里,在早期管理了5~6人,虽然是个小团队,但由于当时管理经验的不足,我有时候甚至做不下去。

困难的原因并非是我每天用KPI,或是加倍的KPI压榨员工,导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理,但在2000年的时候,人们根本没有KPI的概念,我所带领的团队一定程度上更像是游击队,大家有福同享、有难同当,下班后一起吃饭娱乐,相互间开玩笑,而我比起管理者,更像是小游击队的带头大哥。

这所导致的直接结果就是:下属对我的态度没大没小,整个团队不分上下级,我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想得是对的,都只按自己的想法做事。

而且更关键的是,处于那种氛围之下,与所有人笑闹惯了,甚至连我都会忘了自己是领导。有时候,我觉得自己也是团队的一名组员,和大家共同开玩笑,然后又会在某个节点突然想起来:我其实被赋予了领导的职务,需要带领和管理大家。

当时,我的上级对我说:“看你这团队管得,下属们开会的时候都把脚翘在桌子上,说得兴高采烈,只有你一个人在记笔记。除了你之外,所有人都是领导,你就像大家的秘书。”

这也令我下定决心进行变革。我开始与游击队的兄弟们立规矩,告诉他们下班娱乐的时候,你们可以和我开玩笑,但上班的时候,我所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。当我告诉你们必须要做某事时,务必严肃认真地落实,否则我就会进行罚款,或是采取其他动作了。

而在过去,我根本不会对兄弟们进行罚款。因为觉得大家年纪都差不多,没必要做到这个地步,但事实上,领导者需要树立相应的权威。

另外,在我当时的团队成员中,有些人非常能干,是未来潜在的最佳销售,而这类业务优秀的员工,往往极有个性。在此我要补充一点:有些管理者可能会担心,员工的业务能力比我强,是否会有一天超越取代我?这类想法其实大可不必。

从我职业生涯的见闻而言,下属只有3%的概率超越过原有上级。事实上,当下属坐到原有上级的位子时,上级领导的位置往往会水涨船高,原有下属依然会被归于麾下,因为你对他们更了解,并且管理得很好。

当然,如果是平级的同事,很可能隔了十多年回头看,对方已经大步向前,平级之间发生逆转是很正常的,但上下级之间的逆转基本不可能。

有些管理者也可能担心:如果下属业务能力比我好,我会不会压不住他?

其实拥有牛人下属是一件好事。领导者需要更好地服务业务骨干,成为他们的“服务型管理者”。服务型管理者指的是为下属提供好后勤服务,例如下属对于有些事情想不明白,就陪他们做好思想工作,梳理好对方心里的结。又例如主动为下属出谋划策,给他们准备更多的销售工具,从而提高工作效率。

管理者要有信心,虽然下属的业务能力更强,但在胸怀、战略格局这方面,往往是管理者更强。有时候,业务顶尖的员工其实很难配合,他很有个性,更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者,很难有进一步上升的空间。

人与人之间的帮助都是相互的,今天你配合了其他人,未来晋升时,别人也会帮忙说好话,尤其是在跨部门协作中,这份广结善缘能够带来更多的机会。

02 

突如其来的降职

此后,由于业务的拓展,我们前往金华开拓市场,当时的我管理了30人不到的团队。

通常而言,管理30个人的团队基本上可以靠体力完成。我每天都很忙,一直在加班,所有的精力都花在提升团队销售业绩上,无暇思考如何提升管理效率或是培养更多人才,这就属于靠体力工作。

由于我所带领的团队销售业绩十分突出,在全国范围内都算拔尖,就给我和公司营造了一种误区:无论是当时的我或是公司,都没有意识到这是靠体力完成的。彼时的我非常自信,而这份自信也会传导到更上一级,领导认为我能力不错,直接让我管辖整个江苏大区,团队从不到30个人,突然扩大到了200~300人。

但当管理人员达到三位数时,体力就不足以支撑了。这所导致的结果就是:不到九个月,我就被降级了,重新回到老区域,管理50人的团队。领导层认为,我每天忙得要死,外人看得都累,还搞得天怒人怨,与公司的期望不符。

当时我内心非常不服气,因为从结果而言,我带领近300人的大团队销售业绩依然在上涨,且幅度近180%。此外,我加班的时间在全公司都可以名列前茅,可谓十足的拼命三郎,凭什么要让我降级?

至于累,我虽然每天工作15、16个小时,但我觉得睡一觉就能解决了,还可以继续拼。可领导对我说:“我们认为你的累并非指体力,而是心理上的累。目前你没有那么大的能力,却戴上了这么大的帽子。从公司的角度而言,不可能将几百人的幸福都拴在你一个人身上,在你能力尚未达标时,全部交给你来练手。”

因此,公司找了更好的人替代我管理江苏大区。

此后的两三年里,我进行了大量的复盘,终于想通了:当时的我全靠加班,体力已经到了极限,而管理除了体力外,更重要的是依靠方法提升效率。当我管理将近30人团队时,由于加班就能完成目标,因此我并未跳出自己的舒适圈,也未寻找方法提升管理效率,直接导致了管理大团队时的翻车。

举例而言,早期我每次开会平均需要4~6个小时,每次都有很多事要讲,根本讲不完。并且,当时我的管理模式已开始强势,规定所有人不能开小差,必须保持高度集中。其所导致的结果是:很多组员都投诉会议又臭又长,且没有实质效果。

在此后,我开始思考如何提升会议效率。早期开会时,我并没有作太多准备,只是知道自己要说这几件事,而在实际会议讨论时,就会从第一个问题引申到第二个问题,再到第三个、第N个问题。

因此,管理者其实是“被开会”——被组员的思路引着跑。当讨论到第N个问题时,早已不是会议主线了,很多组员就容易开小差,或是做自己认为更重要的事。

管理者要学会区分非主线的个性化问题,以及主线问题。对于个性化问题,管理者要及时在会议上制止,告诉对方可以私下解决。并且在会议前,管理者要详细列出总分总的提纲,开会总议题是什么、分议题包括哪几点,再加上最后总结,让整个会议严格围绕主线执行。

又例如在管理30人时,我并没有太注重培养人才,而管理大团队时,很多时候需要依靠其他人来支撑。领导者要将自己熟悉的知识传递给二级管理者,即直接汇报对象,再通过他们取得所期望的结果。

并且,管理者要具备总结能力,将个性化问题总结成普遍性经验,制定标准化的动作。如销售与客户见面原本需要两个小时,但如果将由销售口头介绍产品,改为视频、动画的展现形式,既能节省时间,还能降低对销售表达能力的要求。

在整个销售过程中,若能将60%的内容进行标准化,剩余40%的内容依靠销售的个人判断与谈判技巧,就是很理想的状态了,这一点在管理大团队时尤为有效。

在阿里的这次降级带给了我很多关于管理的思考,在沉淀了一年后,我再次迎来了升职。此次面对三、五百人团队时,我已大幅提升了管理技能与效率,再没有此前的心累。

03 

不一样的视野

我在阿里的另一个重大管理节点是:当我销售团队管理得很好时,公司突然让我去管理中后台。对我个人而言,又是一次重大提升。

我之所以将其称为节点,并非是由于我不熟悉相关业务。事实上,在管理销售团队时,难免要与合同管理部、销售策划部等中后台运营部门打交道,我对这块业务称得上很熟。

这一节点对我而言的改变是:视野彻底变化了——当管理销售团队的时候,我是站在业务方的角度,有时候还会去质疑中后台相关的制度,而当管理中后台团队时,我则站在了规则制定者的角度。

举例而言,我曾经觉得,为什么不直接出台规定,要求全国所有销售每天都要完成8家拜访量?但管理中后台部门后,我发现这套制度其实并不适合所有地方。

浙江民企多、小企业多,因此每天拜访8家并不难。但如果将视野放到北方,城市面积更大,且企业之间分布较散,大部分厂商都是央企、国企,如果每天也要完成8家拜访量,那就强人所难了。

又例如北上广深等一线大城市交通拥堵,从一家公司去另一家公司耗时很长,因此在制定政策时,我从浙江的销售部负责人的职位跳脱出来,综合考虑全国地域环境的变量,切换了视角。

在这段时期,另一件让我获益匪浅的事是:我被派去管理人事部门了。一开始,我内心并不乐意。说白了,人事工作就是吃力不讨好,赚钱少,还要背黑锅。但胳膊拧不过大腿,既然公司安排了,我就要去执行。

在此过程中,我的视角再次改变了。过往我作为领导在分配任务时,往往是从“事”的角度考虑,例如这件事是否是公司需要的、是否是正确的。但任职人事部门后,我开始从“人”的角度考虑,每件事适合派给谁?如何更好地稳定人心?如何进一步发挥员工的积极性?

举例而言,每名员工都会有压力大的时候,有时候业务线自上而下长时间紧绷,同事们都忙于工作,并不能及时给予他人来自情感层面的温暖帮助。这时候,人事部门作为政委需要“闻味道”,及时关心员工状态,毕竟事情是由人做的,当人的情绪状态低落时,很多能力并不能完全发挥。

又例如领导者各有各的性格,有的领导擅长主动出击,有的领导擅长守成,还有的领导攻守一体化,与此同时,每个城市也有各自不同的文化,以及不同的业务发展阶段,需要根据每名领导性格的不同,分别思考适合派向哪些城市,这也是从“人”的角度考虑。

04 

水到渠成的主帅

经历了中后台部门的管理后,我最终成为中供铁军的主帅,管理6000多名员工。但此时管理6000多人对我而言,已经算不上挑战了。因为我已有了充分的沉淀,早期的降职让我积累了更多的管理经验和管理技巧,中后台部门的管理则拓展了我的思考维度,升职后的管理可谓水到渠成。

阿里的工作强度很高,但很少有员工因为加班多而离职,至少在我管理的部门中几乎没有。大部分时候,员工的离职原因包括做得不开心、认为领导对自己不够喜欢等,很少是出于加班太多太累,而这背后的原因就在于“扣动员工的心灵扳机”,做到“人事合一”,这也是我在管理人事部门后的经验。

作为管理者,必须要有这份认知:很多时候,员工不会像老板这么拼。员工只会为了自己的未来加班,而不是为了老板拼命。同理,很多时候领导者也是为了自己拼命,而不是为了整个组织做事。

当想通了这点时,管理者就要思考如何将员工的诉求与公司的需求有机结合。在阿里招聘时,我们常会问员工“你来阿里的目的是什么?”“我们可以给你什么?”

这背后所代表的考量是:员工的价值是什么?员工真正想要的是什么?只有这样,我们才能够让大家发挥出最大的能动性。

如果有员工说“我来阿里就是为了钱”,又或者有人说“我家为了我上学,贷款到现在还没还清,我要还贷款”“我是农村长大的,家里老人没什么钱,都要靠我养”,我非常欢迎这类极有野心,又很直白的员工。

最可怕的是员工将实际需求隐藏在心里,不说自己想要什么,这类员工其实非常难激励,因为对他而言,公司怎样做都可以。

有人说阿里中供铁军偏爱苦大仇深的人,我觉得没错。因为穷怕了的人,更能吃苦、更想成功,也更能够被扣动心灵扳机。我们不要求员工为了组织拼命,只要员工为自己拼命。当组织中每名员工都在努力时,整个团队会形成一种独特的氛围。在华为,这被叫做“狼性”,在阿里中供铁军,我们叫作“PK文化”,或是“血性”。

有人可能会问,如果员工赚钱后,早就还清了贷款,还在核心商圈买了房,又该如何激励?

举例而言,我们常带男生去4S店。没车的时候,我们带他们去看吉利、长安,在此以后,我们带他们去看大众、再到奥迪、宝马、奔驰,当有了这些后,还可以带他们去看法拉利、保时捷。人的欲望是无止境的,最关键的在于让员工打开眼界,扣动员工的心灵扳机。

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