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区域连锁零售企业之困——商圈管理篇

来源: 联商专栏 马龙 2020-09-26 10:35

来源/联商网(www.linkshop.com)

撰文/联商专栏作者 马龙

图片/联商图库

对于区域连锁零售企业来说,除了个别大店以外,社区便利或者社区标超才是企业数量最多的门店,同时在大卖场体系出现萎缩的情况下,社区生鲜加强型标超或者社区便利店开始逐渐成为营收主力。

因为可以深入链接到周边社区消费者的日常消费,这些门店除了成为公司营收主力外,也更多的承担了公司的形象提升等作用。但是因为很多区域连锁零售企业受限于自身供应链能力,运营管理能力的限制,导致这一类门店没有发挥应有的水平。

所以,本人今天就从最后一个方面——商圈管理,和大家交流分析一下区域连锁零售企业的商圈概念。

同样,本文将从商圈的调查,门店护城河,门店“商品”,价格管理等几个方面进行分析。

一、商圈的调查

现在有很多连锁企业的门店店长对于自己门店的竞争店是谁都存在较为片面的认识,在一般的认知中,他们觉得周围的超市或者夫妻店就是自己竞争对手,其实这种认知也不是错误,可是,作为一个经营者,我们就要真正的做到全面了解,不仅了解对手,也要了解自己。

在品类管理中,有一个基础概念,就是品类的角色。所谓的品类角色,简单来说就是你的门店各品类承担了什么责任。例如目标性品类,就是作为你企业在竞争中决胜的商品品类。

回到前面说的,一个区域连锁零售企业门店的竞争对手究竟是谁?其他的社区店自然是你的竞争对手,但是,你门店或者系统内目标性品类的专业店,同样是你的竞争对手。例如超市门店的目标性品类是蔬果,那么,除了周围的超市外,蔬果门店同样就是你的主要竞争对手。如果你的目标性品类是休食,那么良品铺子之类的小业态就是本门店的竞争对手。针对这一类竟争对手如何应对,我会在以后专门的品类管理内容中介绍。

回到正题,当你确定了你的竞争店后,就要做到知己知彼,这就需要进行商圈调查。

那么,商圈调查主要调查什么?很多企业第一反应就是价格调查,这也是很多区域连锁零售企业做的最多的调查。但是,商圈调查并不是简单的价格调查,总的来说,商圈调查主要由以下步骤构成:找出同类型商圈第一门店,目标品类第一门店,调查竞争门店,确定改善方法,施行改善对策,跟进实施办法。

而在调查过程中,一定要结合门店自身优势,从消费者角度去进行调查,参考的因素包括但不限于商圈消费者性别构成,年龄构成,消费水平,家庭人口构成,职业构成,购物偏好等。如此才能去深入分析商圈第一门店集客能力的来源,从而找到应对措施,究竟是差异化经营还是优势竞争。

二、门店护城河

护城河最早是指为城市提供防守的濠沟,有据可查第一个将护城河概念引入商业投资领域的是巴菲特,后来,护城河概念更多成为企业的一种内在的市场竞争力。对于零售企业来说,如何建立起自己的护城河是当下竞争日益激烈时必然采取的手段。

而针对连锁零售业来说,能作为护城河的无非以下几种,例如:自有品牌、服务、独特的商品、企业文化、供应链等等,不论选择其中一种或者几种组合,这都需要公司深耕细作。

例如自有品牌,就我本人熟知的一家区域连锁零售企业为例,当时这家企业采购了一批新疆牛奶,十足的高毛利商品,经过一系列营销手段的推广,这款牛奶成为了当地继蒙牛伊利后的畅销乳品,但是,紧接着,竟争对手便也联系到了厂家,这时因为这家零售企业持续的营销及市场培育,这款牛奶在当地已经形成了成熟的市场,竞争对手不费力气的便在独家的蛋糕上分走一块,前期投入还远远小于这家连锁零售企业。

所以,在这种情况下,自有品牌就可以作为企业的护城河商品,但如何确定品牌、确定开发商品的品类、进行成本分析、进行厂家谈判、进行品牌宣传、进行商品营销、陈列、库存、毛利管理都是企业需要投入专人进行负责开发的项目。如果有区域连锁零售企业感兴趣的话,在后面也会进行单独的探讨。

除了自有品牌外,像远远高于其它企业的服务也同样可以作为企业的护城河。就拿服务来说,最著名的例子有两家,一家是餐饮业的海底捞,一家就是零售业的胖东来

海底捞的口味就我这种在成都重庆吃惯了火锅的人来说,味道是很一般的,其实海底捞也从来不以味道而出名,它真正出名的地方就是它的服务。诚然,海底捞的服务护城河建立有很大很大的因素是因为海底捞的营销做的也十分到位。但是,在营销推广的同时,自身优质的服务才是根本。而这种服务是一种正向循环,服务好,消费者态度就好,然后消费者的态度又成为肯定海底捞服务的一种反馈,在海底捞员工接收到这种反馈后,又会激励他们更愿意提供更好的服务。如此一来,一个正向的激励循环便建立了起来。

胖东来也是如此,所以,很多企业去学习胖东来等企业的服务,设置服务箱,进行投诉奖励,货架旁放置放大镜,但是最终却沦落为一种形象。甚至不了了之,究其原因,正是因为企业只学习了皮毛而非精髓。忘记了所有服务主导因素在于“人”而非“物”。没有员工或者管理人员思想上的认知,最终只能成为邯郸学步,东施效颦。

除了以上两点,可以用来做为企业护城河的点还有很多,这些都是随着企业发展而建立的,只不过有些是企业在无意识中出现的,有些是企业领导者主动建立,不论如何,在当今激烈的市场竞争下,企业护城河的建立都是刻不容缓的。

三、门店的“商品”

说到门店的商品,很多人第一反应便是在货架地堆上的“生食百”,但我之所以在商品二字上加注引号,就是因为我今天要说的商品不仅仅是传统意义上的货品,而是作为社区超市应该要去着重“开发”的商品。

本人接触过很多区域连锁零售企业的门店,可以说作为区域连锁零售企业,目前重点都在社区超市这个大小的业态,但是很多企业在这个业态中,对于门店定位其实是有一些问题的,这些企业受限于门店供应链资源的短板,导致本应该作为社区超市业态重中之重的生鲜出现了品类缺失。

这种品类缺失并不是蔬菜瓜果这些初级生鲜产品,更多的是熟食肉品甚至包装蔬果净菜。当然,我说的包装蔬果净菜并不是说适合所有社区超市,经营这种品类的门店应该结合本社区的商圈。例如长短租公寓商圈的门店,因为这类商圈年青人较为集中,对于包装蔬果净菜的消费需求要高于老年人群集中的商圈。

但是,我前面所说的商品并不仅仅是这些商品本身,而是商品背后的“商品”就像前面在门店护城河中所说的那样,服务也可以是公司乃至门店护城河的一部分。我所说的商品背后的“商品”就是社区超市的服务。

那么什么是这样的“商品”?其实结合社区超市的商圈就不难看出。消费者下班后能不能购买到热馒头、热卤味、鲜面条、能不能看到当日推荐菜谱并购买到所需初加工食材等等都是这样的“商品”。看似热馒头,热卤味都是商品,但是对消费者来说,重点其实并不是这些馒头卤味本身,而是它们的温度。

温度,很多零售企业都在说要做一个“有温度”的卖场,“有温度”的企业,可是,除了那些落着灰尘的服务箱,没有镜片的放大镜之外,很少有企业真正去探究甚至触及消费者需要的“温度”。

一个热馒头没有什么,但是在消费者看来,上班前或者下班后一个热馒头、热包子要远比冰冷的馒头包子让人舒服的多,同样,一个当日推荐菜谱和所需的初加工食材也没有什么,但是同样在消费者看来,劳累一天后回去不用复杂的加工食材就能自己动手饱餐一顿就是最大的慰藉。

而除了初加工食材这需要对供应链或者门店要求较高,但是一个热馒头很困难吗?现在冷冻面团供应链已经相当成熟,而能进行蒸制加热的电蒸锅也不过百十来元。在当地上下班高峰之前,用电蒸锅蒸几个热馒头热包子既不费事,也不会造成不可承受的损耗,但是对于消费者来说,感受到的却是截然不同的体验。

以上就是我所说的“商品”,它不是传统意义的商品,但是却又可以依托商品来体现,真正让消费者感受到公司及卖场的“温度”,而“温度”,则是社区超市面对竞争对手最大的底气和制胜法宝。

四、价格管理

现在很多区域连锁零售企业都感受最深的就是一直以来说的同质同价化。其实这的确是现今各零售企业普遍存在的问题,这也是为何很多大系统零售企业都将重点开始向生鲜转移的原因之一,因为生鲜产品操作可以更灵活,而且没有品牌性。不存在常规商品那样的品牌溢价。

当然,生鲜的操作空间更大并不是说就对常规品置之不理。而是说在针对本商圈的价格管理方面,常规品的操作要更为精准。也更复杂。

说到这,就要说到门店的价格操作上来,而作为价格竞争,往往面临的就是“赔钱”但同样是赔钱,“聪明”的店长和公司在赔钱后提升了客流和销售。而一些门店和公司却真正在那里认真赔钱···

在本人担任一县城门店店长时,有竞争对手在我门店的百米之外开了一家面积三倍于我的门店。没办法,只能开始应战,在一开始时,我先做了详细地市调,发现竞争店的优势在于门店的散称食品品种全,价格要比我更低。而他最大的短板就是一开始没有做蔬果!所以,我就开始推广生鲜早晚市,组合了蔬菜、水果、面点、日配这些和消费者三餐息息相关的商品。因为品类组合,在竞争的过程中,竞争店不但出现了客流下降,连熟食面点也销售乏力。

再后来,竞争对手反应了过来,开始增加蔬果品类,此时,我就采取了“赔钱”策略。每日拿出三款蔬菜进行负毛利销售,当时我向生鲜部提出的要求就是三款蔬菜每斤亏损一毛钱。而在三款蔬菜的选择上,我也是根据当地的饮食习惯,挑选的菜品大多都是当地不会单独食用的蔬菜,例如茄子,蒜苔,蒜苗,青椒等。在特价同时进行引导,让消费者除了购买亏损蔬菜的同时购买搭配食用的正价蔬菜。

除此以外,就像在前几篇中的商品管理篇中所提到的,因当地消费者在夏季普遍有进山烧烤避暑的消费习惯。本门店还特意开辟出专区将烧烤用品进行陈列及活动。这样,对于消费者来说,我的门店不但是价格最低的,还是商品最全的超市。就这样,在坚持了两年年以后,竞争对手最终暗淡收场。

所以,作为门店的店长,一定要学会如何去“赔钱”,临期商品能退货的自然是退货,但是不能退货的商品在什么时间段以什么样的价格销售出去才能亏损最少,不新鲜的蔬果什么时间段以什么样的价格出清出去才能减少损耗,这都需要公司和门店店长做到及时反应,

还是那句话,会“赔钱”的公司门店把钱赔给消费者,让消费者觉得你的门店便宜又优质。不会“赔钱”的公司或门店则是将钱损耗成为公司的成本。

所以,在商圈的管理中,所有的竞争都是商品品类和价格以及门店掌握商圈消费者信息后各种手段的组合的竞争,不同的是,优秀的企业和门店是有意识的在运用商圈信息并组合品类管理及价格管理的手段经营门店。而很多企业则是混混噩噩的随波逐流。这是需要以社区超市为主力门店的区域连锁零售企业学会管理的重点。

*本文为作者独立观点,不代表联商立场。

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