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实地探访济南苏鲜生:精品超市路在何方?

来源: 联商高级顾问团成员 柳二白 2020-08-27 09:18

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员柳二白

/联商图库

济南的苏鲜生位于万达广场一楼,还算好找,能从主商业区的马路直接进入门店。苏宁与万达的这次合作,是全面且多方位的,不光有苏鲜生、还有苏宁极物和苏宁红孩子,试图解决消费者多方面的消费需求,因此涵盖了较多经营内容。

红孩子位于苏鲜生楼上,两处可以通过乘坐扶梯互通,这样设计的初衷应是为了相互引流,争取达到双赢。苏宁极物与苏鲜生紧临而居,苏宁极物有相对独立的经营区域,需要单独结算。

可看出,苏宁聚合了旗下的部分资源,丰富了经营内容,提升了品牌的整体竞争力。在苏鲜生,有许多地方都提示“家乐福精选”字样,其网上订单也纳入了家乐福小程序。苏宁收购家乐福以后,苏鲜生和家乐福似乎已是你中有我、我中有你,融为了一体。

有投资者问家乐福和苏鲜生的整合逻辑是什么?苏宁给出的回答是“……重点围绕生鲜和餐饮来提升顾客的生活品质;在客群定位上,重点聚焦CBD和中高端社群,围绕一日三餐和家庭聚会场景,提供优质商品和服务。随着家乐福融入苏宁全场景,未来这种模式也将是家乐福门店类型之一。”似乎可看出,苏鲜生正在成为家乐福的门店类型之一。

饮食场景的深入与优化

进入苏鲜生,最强烈的感受是两多:生鲜商品多和餐饮项目多。

同许多新兴门店一样,生鲜商品被摆在了离门口最近的地方。一进入门店,就能看到各色水果,用各式用具陈列在一起,带来了强烈的视觉和嗅觉冲击力。夏天正是水果的应季,水果饱满的色彩,与店内冷色调的装饰互为衬托,更显现出商品的新鲜与水灵。

刚开门营业不久,店内的员工正在分切一只西瓜,西瓜熟得恰到好处,甜香的气息飘散到周围,一位小朋友嚷着要吃西瓜,大概是被甜熟的味道吸引了,员工分切出红瓤,包装了一盒,打出价码后递给孩子的父亲,然后又额外切了一小块,递给孩子,员工的善意令人过目难忘。

还未到就餐时间,各种大海鲜正在鱼缸里畅游,旁边竖了一只标价牌,标明了现场加工的口味和费用。但可看出,鱼缸里的大海鲜并不是拥挤和丰满的,大海鲜新鲜感渐渐退去之后,估计销量正趋于日常状态。对许多习惯中餐的消费者来说,这种大海鲜更像是日常饮食的调剂品,可以偶尔食用,却不能真正成为日常生活所需。

苏鲜生地处万达广场,这里云集了众多写字间,写字间工作人员的就餐有较大市场需求。因此,苏鲜生围绕工作餐这个场景,开发了许多简单丰富的餐饮项目。从经营内容上,大概可分为两类。

一类是中式简餐,类似于盒饭。在售卖区上空的电子屏上,标出了不同菜肴的价格,有荤有素,价格从十几元到两三元不等,大约有24种菜品。不管是价格,还是菜品的丰富度,对一顿午餐来说,都有较大的吸引力。如果吃得精简一些,10元钱就能吃一顿午餐。

另一类是与中小餐饮品牌的合作,这种合作大概是租赁方式,由苏鲜生招商,餐饮品牌驻店经营。在最里面,品牌餐饮占据了一面墙,大概有十多个品牌。经营肉夹馍、米线、烤串等,这些品牌餐饮丰富了苏鲜生的餐饮内容,给了消费者更多选择。

为了整齐划一,苏鲜生对餐饮区进行了统一装修,菜品的种类和价格都是用电子屏显示。所有品牌的加工间均使用透明隔断,从外面能清晰地看到食物加工制作情况,这些中小品牌丰富了苏鲜生的餐饮内容。

在写字间附近,苏鲜生的目标顾客较为固定,仅靠单一的餐饮形式很难吸引顾客频繁到店,消费者希望能享受到更多样和丰富的饮食。苏鲜生引入众多餐饮品牌,无疑能给了消费者更多选择权。刚开门营业,就有顾客到这里点餐。

各式品牌餐饮

为了与餐饮区相匹配,苏鲜生还设立了较大的就餐区。主观推测,就餐区大约能占到卖场面积的六分之一左右,这对开在寸土寸金黄金地段的超市来说,设立这么大、看似没有效益产生的区域,确实需要勇气与魄力。

苏鲜生显然更在意的是消费者就餐体验,更着意把消费者留在店内。这也暗合了苏宁回答投资者提问时所说,围绕一日三餐和家庭聚会场景,提供优质的商品与服务。

就餐区

餐饮区的桌面整洁,每张桌上都放了一只垃圾筒,为便于清理与打扫,每只垃圾筒上都套了一个塑料袋。看来为了维持整洁,员工也是动了一番脑筋。

店内还售卖许多只需简单加工的冷藏食品。如水饺、小龙虾等,这些商品只需加热就能食用,简单的加工方式无疑会增加消费者的购买动力。小龙虾有多种口味,照顾了不同消费者的需求。

未来,苏鲜生大概会继续对饮食的场景化进行精雕细刻,也会继续围绕饮食进行更深入的探索与挖掘,那时苏鲜生可能会更丰富与饱满。

精品超市路在何方

疫情来临,许多消费者预期收入减少,精品超市因此略显尴尬。近期看了几家在购物中心的精品超市,除一家顾客较多外,其余几家都是员工比顾客多。以斑窥豹,精品超市大约都面临较大的经营压力。

苏鲜生的定位接近于精品超市,现在苏鲜生似乎被划为家乐福精选中的一员,如是这样,“精选”两个字能更妥贴地描述出苏鲜生的定位。

店内,不管是水果还是蔬菜,大都是分装好的。尤其是蔬菜,都是用塑料薄模包裹后放到了环形的柜子里。分装的分量基本是一顿饭的菜量,蔬菜品种不是很多,经过了精选。蔬菜应不是苏鲜生的重点经营品项,消费场景对应的是写字间员工下班后,随手捎一包菜回家做饭。

店内也售卖鲜肉,鲜肉的柜台紧挨门口,消费者买起来方便许多。鲜肉同蔬菜一样,也是精选过的,肉的鲜度较好。

苏鲜生的蔬菜和鲜肉通过精选的方式,经营了部分品种。当下,蔬菜和鲜肉是消费者的必选品类,因此就算精品超市,也在用心的经营。

疫情发生,和权威媒体的爆光,一些品类成为焦点。苏鲜生的冷冻海鲜旁,竖立了公示牌,表明商品可追溯。店内的海参柜台处于空柜状态,不知与权威媒体的爆光有没有关系。这是一个对消费者负责的谨慎态度,宁可缓一步,也不能为了销售撑开强弩之末。

苏鲜生采用的商品管理方式是,如果出现缺货,要空着位置,留着空洞,直到补上货为止。这当然有些“不好看”,但为了保证商品的完整与齐全,也是必须采取的方式。临时用商品堵上空洞,看似好看了,但从商品管理角度却“不好看”。

苏鲜生与苏宁极物紧临,苏宁极物是苏宁的自有品牌,其经营理念是通过较低的价格提供品质较好的商品,其品类涉及较多,基本是非食商品。因此苏鲜生的非食商品做得低调精减,只经营了部分品类的精选品种。资源平衡分配,避免了内耗,也让竞争更为有序。

苏鲜生也在积极拓展线上销售,不仅可以通过小程序、还能通过苏宁易购、家乐福APP入口找到苏鲜生。但都使用的苏宁系的内部资源,在美团外卖和京东到家上没有发现苏鲜生的身影。
在小程序上,苏鲜生与家乐福已合二为一,看得出,双方正在紧锣密鼓的进行融合。家乐福积累了较多的大卖场经验,苏鲜生与家乐福融合,应该会带来更多机会,也会让苏鲜生更快地创立出自己的特色。

现在精品超市大都依托于购物中心,疫情下购物中心的客流不甚乐观,而能引流到精品超市的客流就更要减去一层。如何让有限的客流产生更大的销售额,这是许多精品超市待解决的问题。 

“盒马们”的后时代

盒马鲜生诞生后,被冠以新零售门店的代表,引发了一股新零售的热潮。在盒马鲜生之后,许多零售商不约而同开立了“新零售”门店。在百度搜索相关内容,还跳出了盒马与苏鲜生的区别,可见当时零售商对新零售门店的狂热布局,也让消费者有些分不清谁是谁。

如果给这股潮流写关键词的话,那么“大海鲜”肯定要入选。盒马鲜生掀起了大海鲜热,许多零售商在那段时间都蜂拥上了大海鲜。这也引发了消费者对比:谁卖的面包蟹更便宜。

新鲜劲过后,大海鲜立即引来了审美疲劳,消费者尝鲜之后,对大海鲜不再那么趋之若鹜。盒马的CEO候毅在联商大会上曾反思:大海鲜还性感吗?盒马并没有让大海鲜束缚住脚步,盒马在盒马鲜生的基础上,不断地创新门店形式,并快速地复制门店。“小步、迭代、试错、快跑”,这是互联网取得成功的八字秘决,也在盒马鲜生的身上得到了充分体现。

但与盒马鲜生同一时期的新零售门店却显有盒马这样的迭代能力,大多还停留在大海鲜阶段。不管是消费者的消费习惯,还是市场的反应,都在迅速地向前狂奔。大海鲜过后,该如何布局,如何创造店内热点,这引起了许多零售商反思,包括新零售门店。

盒马最近引发的热点是盒小马,解决了上班族吃早餐的难题。虽然盒马引发了大海鲜热潮,但他们没有满足停留在热点上,仍在思考与总结,他们后来的产品同样受到普通消费者欢迎,这些商品虽然没有像大海鲜那样充满噱头,但能真真正正满足消费者实际生活所需。

这也是一个启示,盒马的后时代,仍可以做大海鲜,但其永远不应是主角,主角是扎根于消费者的生活、满足消费者日常生活需求的商品。

苏鲜生也应进行这样的探索,找到与消费需求相契合的高频商品,利用自身的技术优势,让消费者的体验更顺畅也更完美。

外部环境日新月异,消费习惯改变,技术更新和同行快速赶超,这些都不可能让零售商停止不动。只有快速地向前奔跑,才能看到更多更好的风景。相信苏鲜生也会在这样的奔跑中突破自己,获得更多创新的力量。

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