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每年保持2位数增长,元初食品做对了什么?

来源: 联商特约专栏作者 陈继展 2020-07-10 15:15

联商专栏:一边是经济趋缓带来的消费疲软,一边是电商、前置仓等各种新零售形态的分流冲击,经历了多年的跑马圈地之后,中国超市行业终于进入存量市场博弈的“后运营时期”。

在“零售下半场”全面到来之际,多数超市企业都陷入“外延增长有限,内涵增长乏力”的“持续增长窘境”,而有家零售企业持续保持每年二位数的增长率,不但在“行业景气度不佳”的背景下仍然“元气满满”,从经营形势来看,还保持着巨大的发展潜力。

这家企业究竟做对了什么?

在元初食品的公众号上,元初食品如此介绍自己:

厦门元初食品股份有限公司的企业定位是“健康三餐提供者”,致力于为热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭,提供最大程度原生态、少处理、少添加的三餐食材,是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业。企业主要涉及食品零售批发业、食品进出口、电商等业务领域,核心业务是以连锁超市为渠道的食品门店零售业务, 经营特色是国际标准、全球同步。

元初食品所描述的企业愿景是成为全球一流的优质食品企业,定位不仅仅是国内市场,更有对国际市场的规划与展望。元初的经营宗旨包含了以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗等内容,也彰显了企业涉入零售行业的初心与决心。

初次接触元初,是笔者在福州零售企业任职期间,公司在厦门的购物中心内招商引进了一家“元初食品”超市,从福州到厦门支援的同事,在厦门同仁的推荐下,纷纷被元初“丰富的进口商品、亲民的价格、极致的性价比”圈粉,买单之痛快不亚于团队在东京考察归途进入药妆店扫货时的“狠劲”,一家诞生于厦门本土的零售企业,何以能做到业内外人士的有口皆碑?

再次关注元初,源于零售同行的“持续提及”。

号称“中国零售第一智库”的北京IBMG国际商业集团总裁唐韶娟女士,长期在福建服务包括永辉超市、六意便利在内的多家零售企业,谈及元初食品,唐韶娟赞叹有加:“元初这家企业的供应链、自有品牌做的非常棒,在零售圈享有很高的赞誉,你在福建真的可以多关注下!”

除了业内人士的关注,厦门一位从事零售产业基金管理的朋友对元初食品也推崇不已:“元初食品拥有近20年的进出口贸易基础,在全球范围拥有丰富的优质商品源头渠道,现有业务组合包括进出口贸易、供应链服务、零售门店连锁(100多家)、线上销售等,目前已经完成厦门、泉州、深圳、大连乃至加拿大的连锁布局;其经营特色是高品质进口食品、食材,高比例自有品牌;同时企业价值观统一、团队战斗力极强,企业成长性良好,具备较高天花板,是现阶段消费流通领域优质标的之一,我们机构在长期关注!”

▲元初位于加拿大的第1家门店

另一位在全球企业500强、跨国零售巨头担任区域高管的朋友,对元初的商品力、性价比及坪效,也给出了极高评价:

1、元初食品有些360平方米左右的店,年营业额可以做到3-4千万元,我们1万平方米的门店,年业绩1亿都不到,运营力、坪效非常惊人。

2、500ml的听装德国进口啤酒,口味纯正,不添加大米,正宗麦芽纯酿,零售价才4.9元,不到相应品质进口啤酒价格的一半,作为业内人员,也忍不住经常消费。

笔者去年到厦门出差,特地到元初门店考察,多年不见,在门店数从10家扩展到100 多家之后,元初食品的“商品力”仍然让人惊艳——在前埔路一家面积100平方米左右的元初食品社区店里,全场精选自有品牌商品,目测SKU占比可能在60%以上,商品档次高、品质好的同时,价格、店内环境、服务却有着难得的“亲和力”,店内带孩子的妈妈、精挑细选的阿姨都在和店员的无障碍沟通中愉快购物。

让笔者疑惑的是,这么高的自有品牌比例(全国范围肯定属于顶级水平,全球范围应该也属于一流水平),需要怎样的运营能力支撑?

经福建连锁经营协会引荐,笔者以联商网专栏作者的身份专访了元初食品总裁陈启明。

专访前,我们通过各个渠道对元初食品进行了粗略的梳理,了解发现,成就这家“硬核企业”的,除了拥有地处厦门这座“营商环境优越,全球视野开阔”的城市优势外,企业相对国际化的股东/管理层结构、长期以来的进出口贸易经验、独特的“初心文化”,都是促成这家企业走出这条截然不同发展路径的原因。

专注细分市场

2020年的中国超市行业,大家普遍面临的问题是:

1、前有堵截:消费下行,行业成长天花板见顶,流通渠道全面碎片化。

2、后有追兵:大量跨界、新型零售业态纷纷介入。

3、传统盈利模式难继:渠道账期过长、动销率差、靠收进场费等后台毛利受到其他流通渠道的颠覆与挤压等。

4、急需寻找新业务增长点:大卖场向社区生鲜超市转型、增加外租区比例、增加自有品牌比例、跨过中间商、基地直采、源头直采等。

5、面临租金高、数字化转型挑战、新型人才缺乏及组织发展困难的制约。

与中国超市业当前面临的挑战相比,元初食品基于独特的市场定位、特殊的资源禀赋,面对上述问题时显然有着较为宽松的转身余地。

首先,在业态定位方面,与当前大卖场、标超动辄上万SKU相比,元初门店面积主要以300-500平方米为主,单店SKU3000个左右,重点聚焦自己擅长、专注的“高品质食品、食材”领域。

与业内人士聊起元初食品时,冠超市董事长林永强的第一个反应就是“元初做的不错,他们是做’细分市场’的”。基于“健康三餐食材”的企业定位,公司在业务组合方面,很自然地将业务延伸到餐饮领域。在元初食品的餐饮集合店,顾客不但可以买到国际标准、全球同步的商品,也可以在店内的餐饮区直接就餐——快餐、炖汤、米粉、德肠、卤料、甜品等,这些餐饮档口全部为企业自营,所用的食材均来自元初,同样也秉承“原生态、少处理、少添加”的品质管理原则。

其次,在目标市场与客群定位方面,与聚焦全客层生鲜需求的传统生鲜超市不同,元初食品聚焦的是那些“热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭”,那些对价格高度敏感,对产品质量要求不高的群体,并非元初的目标客群。

如采访时陈启明所言:“我们只服务那些‘懂我们’的客户,关注食品安全、健康,有娃的宝妈等”。

在企业清晰的定位与取舍下,门店采取“无导购”模式,店内没有厂家导购的扰客,更多是元初自有礼宾顾问、美食顾问团队,给顾客做体验试吃;场内极少做商品折让促销活动,质优价实的商品价格,显得更加坦荡。

▲“文青总裁”陈启明(中)

笔者此次在元初食品五通店考察时发现了众多质优价实的好商品,如9.9元一束的鲜花,1元的矿泉水,59元一瓶的法国原装原瓶进口的葡萄酒等,让顾客感受到,享受高品质的生活其实并不难。

▲云南基地直采、空运的鲜花,零售价极具竞争力

▲自有品牌矿泉水,售价仅1元,是场内爆款之一

▲原装原瓶进口的葡萄酒,价格亲民

据介绍,元初食品门店内,自有品牌商品数已经占50%-60%,当笔者想当然地将元初食品与传统超市进行对比时,元初食品总裁陈启明强调,我们门店的招牌并没有写上自己是一家“元初零售”、“元初超市”,我们写的是一家“主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链”的“元初食品”。

前段时间《商业观察家》专访时,陈启明点评了美国社区超市代表Trader Joe’s(中国人戏称的“乔氏超市”)。元初非常理性、清醒地表达,自己是“国际标准、全球同步的高品质食品企业”,因此元初食品与当前国内主流的社区生鲜超市有着明显的区别。

多年进出口贸易基础优势

在元初食品门店实地考察、对内外部进行访谈时,笔者能明显感觉到“商品力”在这家企业中所占的分量。

对于业内人士及顾客而言,元初之所以吸引人,除了性价比优势外,全球范围选品带来的商品差异化、丰富度优势;对标发达国家严格食品标准带来的品质保障;基于用户需求导向设置的全渠道营销(小程序、前置仓)策略都是吸引公众的法宝。

从企业内部看,不管是陈启明自己,还是分管全球商品采购的副总裁乃至一线员工,大家都呈现出对企业自身“商品力”极大的自信、热情乃至自豪。

在笔者看来,这种基于“商品力优势”带来的企业势能,让企业在现阶段乃至未来几年内都有机会在同业中脱颖而出,并获取大量精准忠实的客户。

据元初反馈的数据显示,目前公司销售额的70%以上源于会员的贡献,这些会员的忠诚及复购让元初的业绩成长有了更稳定的保障。

在谈及中国商超同行是否可以借鉴元初模式,如何面对行业目前面临的多头挤压问题,如何快速提高商品力时,陈启明认为:

1、多数超市同行,受益于收取进场费的二房东模式盈利,如果市场没有倒逼到一定程度,很难会有企业愿意放弃轻松好赚的后台毛利,去死磕“商品”这个零售行业的灵魂,这种取舍是“反人性”的。所以想要借鉴元初模式,或者说想要转型,最难的是改变自己的理念和价值观,做出取舍。

2、元初自己在进行取舍及为品质买单、放弃“好赚的钱”的过程中,也牺牲了巨大的眼前利益,承受了极大的成本压力,经历了数年的经营困境,没有股东和管理层上下一心的坚持,很难趟过企业培育期的艰辛。

3、当前国内大量商超通路是被资本及利益左右的,资金实力雄厚的品牌,商品优先露出,货架排面、堆头促销等均有保障,而许多高品质的商品,却可能因为资金实力不足而无法流通到顾客手上。元初当时放弃打流通渠道市场而自建渠道,很大原因就因为“被逼转型,自建零售渠道”。自建渠道之后,为了简化供应链,直供好商品,元初的货架近60%是自有品牌,自己掏钱、自己选品、自己用心,对诱惑不在意、不动心。

4、食品安全问题是目前国家乃至行业共同面临的挑战,作为零售流通渠道,需要尽到流通渠道对食品安全的责任与担当。元初基于19年的进出口贸易经验,每一单都按发达国家标准来执行,出口高质量食品;进而掌握了全球各地的严格标准,再从高从严制定了“元初食品安全标准”。这些标准许多领域都超过国家标准乃至国际标准。

“原生态、少处理、少添加”是元初融入所有环节的经营理念。元初有自己的食品添加剂“负面清单”,企业文化里有一种被称为“元初零售洁癖”的表达。以农残检测为例,国家抽检只要几十项的品类,目前元初的检测农药种类达到541项。

5、想要应对行业目前面临的多头挤压问题,以及提升商品力,需要坚持零售作为流通终端应永远为顾客谋求高质低价商品的初心,也更加需要表现出缩短流通环节、降低流通成本的勇气与魄力。

结语

那么,元初食品现有经营模式,市场生命力究竟如何?企业竞争优势如何?未来成长空间又怎样?在笔者看来:

1、从现有门店的扩张速度以及全国多个城市的积极邀约、招商来看,元初食品模式具有旺盛的生命力,很有希望在短期内覆盖更多的城市和地区。

2、基于企业在进出口贸易领域的深度挖掘,供应链的多年积累,以及已经构建的“从高从严”食安标准构建的品质壁垒,未来数年内应该都会有自己独特的发展优势与竞争壁垒。

3、基于核心团队很早就具备全球贸易经验与视野,包括作为中国首家走出国门到北美开店规模化、集约化零售商(其实福建有许多人在全球各地开超市,如福清人在日本、阿根廷、非洲等,但都是家族式、零散式,都没有集约化发展,不成气候),很有希望成为中国走向全球化过程中的代表性零售连锁企业,存在很大的成长想象空间。

4、公司基于“自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链”的模式有利于保障商品品质、确保较高毛利;公司经营业态同时包括社区生鲜超市、便利店、果业、餐饮食堂、电商等多业务模块,虽然企业声称采取“阿米巴”管理模式,各事业部即联合又独立,以福州大学管理学院陈章旺教授的提法:“基于“食品企业”定位的关联延伸,即符合规模经济,又符合范围经济,但“范围”的边界需要特别注意,否则必然需要付出相应的代价”。

5、未来3-5年内可能会有大量同业或跨界竞争对手介入乃至赶超,但企业基于源头供应链、自有品牌、连锁渠道、网络销售(含小程序及前置仓)的全链条、全渠道经营模式、清晰的细分市场定位,就算有竞争对手介入,估计也会保有一定的销售份额(如销售额100亿+)。

访谈临近结束,这位被业内称为“最有文艺青年气质”的零售企业老总、一度被笔者严重怀疑是处女座的白羊男,一再叮嘱笔者:今天只是探讨探讨,零售行业瞬息万变,没有什么是绝对正确,也没有什么是绝对错误,我们只会抱着谦卑的初心,不断前行。

(文/联商特约专栏作者陈继展,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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