用户登陆

没有账号?立即注册

沃尔玛中国的本土化挑战(上)

来源: 联商特约专栏作者 张新宇 2020-05-22 15:43


联商专栏:联商网》将不定期的推出【大公司】系列深度报道,今天我们来谈一谈全球零售巨头沃尔玛

与大公司系列报道第一篇《是非成败家乐福》的主角不同,沃尔玛在中国的历程似乎更加老成持重——稳扎稳打,精心布局,不断在试错中调整。

在中国连锁经营协会公布的2018中国连锁百强榜上,沃尔玛以805亿销售和441家门店的成绩位列中国快速消费品连锁第三名。虽然这一微弱优势很可能在近期被永辉超市超越,如果考虑到沃尔玛在京东和达达的主动布局,沃尔玛中国的整体价值远比连锁百强排行榜所表现的要大。

在进入中国的很多年里,沃尔玛中国的市场份额、发展速度和盈利能力上都落后于早一年进入中国大陆市场的家乐福。而沃尔玛中国也一直在盈利的挣扎中稳扎稳打地做着物流和供应链能力布局。

时至今日,当老对手家乐福在中国零售市场的身影日渐模糊,沃尔玛中国却通过扎实的供应链体系、多业态/多渠道布局和数字化转型保持着活力。

今年5月初,沃尔玛中国宣布朱晓静女士将接替陈文渊先生成为新一任中国区总裁,沃尔玛中国第一次迎来了来自中国大陆的中国区总裁。中国的消费者需求特征和市场竞争环境与沃尔玛国际部所管理的其他市场有着很大不同。面对这些挑战,我们可以预期一位更具备了解中国本土消费者和市场的条件,并有着国际化沟通经验的中国区总裁能够对沃尔玛国际部产生更多有价值的“中国影响力”。

过去三年,沃尔玛中国在数字化转型上卓有成效,全渠道业务模式有望在未来几年成为竞争优势。但沃尔玛中国在生鲜经营、区域市场差异性管理、大卖场业态优化和业态创新方面仍是新任中国区总裁需要面对的重大挑战。

在外资零售巨头们纷纷退出中国市场之际,沃尔玛中国是否有可能选择退场?仍需要拭目以待。

本文分为以下章节:

第一章:十年之痛

第二章:原教旨主义

第三章:整合好又多

第四章:五年变革

第五章:折戟电商

第六章:数字化之路

第七章:面向未来的沃尔玛

第八章:去留之间

十年之痛

1992年,74岁的山姆·沃尔顿先生获得了由时任美国总统乔治·HW·布什颁发的总统自由勋章。这是一个美国平民能够获得的最高荣誉,老布什在给沃尔顿先生的颁奖状中写到“Sam Walton,the true American, show specifically the entrepreneurial spirit, is the epitome of the American dream”。

同年7月,沃尔玛在香港的分支机构获准对中国大陆的零售市场进行调查,开始着手准备进入中国大陆市场。在这之前的1990年,沃尔玛成为美国第一大零售商,并在1991年跨出美国进入墨西哥市场。在经过4年的准备并在进入上海市场的谈判失败后,沃尔玛中国在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店,从此开启了中国零售市场的旅程。

当时的报纸曾用“狼来了”来描述沃尔玛进入深圳市场,因为沃尔玛在美国市场是以“规模大”和“价格杀手”著称,市场普遍预期沃尔玛将通过价格战在市场上搅起一片腥风血雨。

按照沃尔玛中国决策层的设想,在5年内,繁忙的配送卡车将从多个配送中心满载着丰富的商品奔向超过100家购物中心和50家山姆会员店,消费者在门店能够买到比竞争对手价格更低的商品,并获得更友好的服务……

然而,事实却未能如愿。

沃尔玛前总裁大卫·格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”在竞争激烈的市场,零售商的最终利润往往只能维持在2%-3%。而在美国市场,沃尔玛的配送成本比竞争对手低2-3%,高效的配送能力是沃尔玛实现EDLP和EDLC的重要手段。

合理规划的门店布局、足够大的业务规模、灵活高效的物流配送系统是沃尔玛实现EDLC和高存货周转的核心。但是沃尔玛的这些优势在中国市场上却被政策束缚住了手脚。

一方面,由于受到《外商投资商业企业试点办法》的限制,外资只能在政策限定的城市寻找中国流通企业作为合资方,并经政府审批后才能开设门店。在这些限制条件下,沃尔玛实际上并不能以商业规律来规划在中国的门店布局。另一方面,甄选合格的本土合资方也极具风险,以大连山姆会员店为例,这家门店从1998年(甚至更早)开始筹备,在沃尔玛投入超过6000万人民币后,合作方万国集团却一直不能交付场地,双方直到2011年才通过漫长的诉讼解除租赁合同。

沃尔玛在进入中国后谨慎地遵守着中国政府的各项政策,丝毫没有越雷池一步。在进入中国的最初4年里,沃尔玛只在深圳、东莞和昆明开设了5家门店,与此同时,家乐福的门店数量已经是沃尔玛的4倍。

在华南徘徊了3年之后,沃尔玛在1999年跨越数千公里在大连开设Northern Hub负责北方地区的业务拓展,并在同年在大连奥林匹克广场开出北方区的第一家沃尔玛门店,开始了对东北和华北市场的布局。为了支持北方业务,沃尔玛在2003年开设了天津配送中心服务华北和东北地区门店。

在20多年前,时任山姆会员店副总裁的Tom McLaughlin先生在一次午餐会上向刚加入沃尔玛的管理培训生描绘了那个“100+50”的远大蓝图,我还清晰地记得当时的激情澎湃。而沃尔玛中国达到这一门店数量目标时已经是那次午餐会十年之后的2009年,但山姆会员店的规模仍远未达到50家。

在进入中国市场10年之后的2006年,沃尔玛交出了71家门店150亿销售的成绩单,市场份额低于百联、华润、大商集团物美北京华联农工商大润发重庆商社。而门店则散落在华南、东北、华北和西南各地。由于优势无法发挥,门店布局分散且运营成本较高,沃尔玛中国在十年内从未实现整体盈利。

一切都与沃尔玛最初的设想相去甚远。

原教旨主义

尽管距离达到预定的业务规模目标和“实现盈利”还有足够远的距离,沃尔玛中国在这一时期仍操持着“沃尔玛原教旨主义”。

按照沃尔玛官方网站上的描述,以及我在沃尔玛中国总部将近一年悠长培训的体会,我给自己创造的“沃尔玛原教旨主义”一个大致的定义:

优质服务是我们成功的根本,沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。我们的同事遵循着“三米微笑原则”问候所见到的每一位顾客。“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

我们支持员工,与员工分享利益,他们能为顾客提供最好的服务;我们回馈社区,这不仅仅是为了与社区的顾客建立良好的关系,因为我们相信这也是我们的社会责任;

EDLP是我们的承诺,我们的门店提供“天天平价,始终如一”的商品,我们提供每日的低价,我们不会用欺骗性的价格和频繁的促销来迷惑顾客并让顾客去购买他不需要的商品。商店的减价行为并不是为诱骗他们花更多的钱而做出的,而是要让顾客真实感受到你是在为他们提供价值;

为了实现这一目标,我们承诺做到EDLC,作为我们的采购人员,你需要理解:“你们不是在为沃尔玛商店讨价还价,而是在为顾客讨价还价,应该为顾客争取最低的价格。”,如果我们(在与供应商的谈判中)得到了一大笔好处,那么,应把这些好处让给顾客。每一位员工都像沃尔顿先生一样勤奋和节俭,因为我们所做的一切都是为您省钱;

我们尊重个人,为此我们尊重每位同事提出的意见,重视和认可每位同事的贡献,管理层被看作“公仆领导”, 通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。我们向所有员工保持“门户开放”政策,你可以通过书面和口头方式与更高级的管理人员或者总裁进行沟通;

我们追求卓越,我们会大胆创新,不断尝试新的工作方式,持续提升。在沃尔玛,我们唯一不变的就是“变化”。我们鼓励内部提升,我们的员工可以通过卓越的工作表现进入管理岗位,为此,我们愿意为员工提供更多的培训。Our People Make the Difference!我们的同事创造非凡!

我们诚信行事,对员工、供应商及各利益相关方做到公开公正,我们鼓励我们的员工为了业务勇于尝试,我们承诺不会有人因为用于尝试而被解雇,但是“诚信”是唯一的红线,我们不容忍任何形式的不诚信行为,不论是盗用公司时间到收取供应商贿赂。

我并不认为“原教旨主义”有多么的神秘,这是所有优秀的零售企业共同的特质。这些精神同样在中国本土那些令人尊敬(但并不一定是规模最大)的零售商身上闪耀着光芒:胖东来为顾客提供更好的服务,永辉通过基地采购为顾客提供更新鲜和低价的生鲜产品,今年来永辉超市一直在通过合伙制和员工分享利益;阿里不断线上业务和融合性业态创新满足顾客需求……

在发展与盈利中挣扎的沃尔玛在最初十年保持了原教旨主义,这在很大程度上源自于沃尔玛强大的企业文化,也源自于沃尔玛中国总裁Joe Hatfield(钟浩威)的坚持。

和沃尔玛的大多数管理层一样,在沃尔玛工作了30多年的钟浩威从沃尔玛门店的管理层成长为沃尔玛中国区总裁。他是中国区的总裁,也是员工们尊敬的“老Joe”。在繁忙的农历新年,沃尔玛的顾客总能看到一个瘦高的美国人在店内奔忙,不是视察工作,而是在楼面搬运商品或者在收银台打包收银。

直到今天,我仍十分感激当年的那些原教旨主义者们的言传身教:做正确的事,做正直的人,尊重顾客,尊重同事和供应商,像一个商人而不是买手一样思考,关注GMROI而不是毛利率......

在这些伟大的零售业者的影响下,沃尔玛的原教旨主义者们给顾客带来了更好的体验,却没能给沃尔玛中国带来盈利,因为当时中国的零售行业有着完全不同的盈利逻辑:

中国的顾客倾向于频繁的促销和DM宣传,也更倾向于在促销期间大量囤货,这和“天天平价”的理念存在冲突;

在中国的门店中,促销员对顾客的影响程度比美国更高,一个优秀的促销员甚至可以成就一个明星商品,而沃尔玛为了控制供应商不必要的成本支出,并不鼓励甚至会限制促销员进场;

沃尔玛更倾向于从销售中获取利润,因为根据沃尔顿先生的理念“女裤的进价0.9美元,售价1.2美元。如果降价到1美元,我会少赚一半的钱,但却能卖出3倍的货”,沃尔玛中国遵循了这一逻辑,并不向供应商收取高额的后台毛利,但却从来没有从供应商处获得公平的价格条款补充因为价格竞争损失的前台毛利;

配送中心只有在配送范围内有足够多的门店才能实现规模效应,而沃尔玛的门店规划和开店速度远达不到经济规模,在这种情境下,配送中心成为了隐形的负担;

沃尔玛的经营需要完全符合中国各项法律规定,任何形式的不合规都是不符合企业文化和内部规则而被严格禁止,而合规都是需要成本的。

尽管沃尔玛中国的十年艰辛之路一直备受诟病,我仍坚定地认为遵守这些零售原教旨主义的企业规模不一定最大、盈利不一定最高,但是一定是一家值得尊敬的企业。

很多资深且对沃尔玛中国有着深深感情的老员工对于“十年没有盈利”这件事情一直耿耿于怀,但他们并没有想到,后来事情会向另一个方向发展。

整合好又多

1997年,在大陆投资制鞋生意的台商于曰江在广州天河开设了第一家“好又多”超市,凭借敏锐的目光和政府“鼓励台湾同胞投资”的优势,好又多迅速在全国30多个城市开设了近百家自营和加盟门店,除了发展快速之外,好又多还以派系斗争激烈和结款慢在业界著称。

对于好又多来说,单纯通过占用供应商货款维持快速发展的模式潜藏危机,公司的规模扩张需要更大的资金来源。当时的新闻报道称:“从2001年开始,‘海外上市’就成了于曰江的口头禅。每次媒体采访于曰江问及好又多上市一事时,于曰江总是说‘就快了’”。

2004年,同为台资零售企业的乐购以1.4亿英镑的价格将50%股权售与TESCO,而此时乐购的销售规模和门店数量远不及好又多。这笔交易让于曰江看到了另一个可能——在市场高位卖掉大卖场业务收割现金,投入更具盈利性的制鞋和地产行业。

如果筹划已久的香港上市计划不能顺利完成,趁着市场高位将股份变现也不失为一笔有价值的生意。

根据笔者了解的信息,沃尔玛和好又多在2005年前后开始实质性接触。此时,好又多以96家门店132亿销售在当年的中国连锁百强榜上位列在易初莲花(卜蜂莲花)和沃尔玛中国之上。

对沃尔玛来说,好的门店是不可再生资源,收购不仅能够最快捷地扩大门店规模,还能够通过好又多在华东的门店快速打通南北布局。好又多是一个不错的收购标的。至少从表面上看起来是这样的。

2006年,沃尔玛中国CAO孟永明先生开始带领沃尔玛整合团队进入好又多。双方在管理架构,营运标准,薪酬制度,信息系统方面的整合规划和实际整合操作。2007年2月,沃尔玛宣布以2.64亿美元的价格购买广州好又多控股公司BCL35%的股权,并向好又多其他股东提供3.76亿美元贷款,换取额外30%投票权。也就是说沃尔玛在持有好又多35%的股权同时拥有了65%投票权,从而全面掌控好又多的经营。根据双方协议,沃尔玛有权在2010年进一步扩大股权比例。

在宣布收购达成后的次月,沃尔玛中国YBM(Year Beginning Meeting新年准备会议)上出现了好又多员工的身影,5月,120名好又多员工与50名沃尔玛中国员工共同参加了在本顿维尔举行的沃尔玛股东大会(对于一名沃尔玛原教旨主义者来说,这两场会议的意义不仅仅是一次商务会议,更多的是每年一度的一次朝圣) 。6月沃尔玛自有品牌商品进入好又多销售...

随着整合的深入,手握着一笔Holdback Money的沃尔玛发现了好又多隐藏的一些风险,也正是这些风险使得最终交易一再拖延,不管中间经历了怎样的波折,整合仍在持续推进,双方终于在2013年最终完成全部门店的翻牌。

这次旷日持久的收购和整合不仅使沃尔玛大幅度提升了在中国的市场份额,也让沃尔玛的门店布局更加合理。对沃尔玛国际部而言,这次整合的唯一的意外收获是改变了沃尔玛中国的业务逻辑。在整合的过程中,沃尔玛中国的团队通过测算发现:尽管沃尔玛给到供应商的费用和后台返利条款更加“沃尔玛原教旨主义”,但沃尔玛并未获得公平的价格条款。也就是说,多数供应商给到了和沃尔玛的采购金额及市场地位严重不符的净成本((总名义成本-返利-费用)/进货数量)。

整合团队启动了Net Costing项目,尽管结论基本可以预知,但真实数据的对比还是让沃尔玛国际部深刻理解了中国市场的差异。当沃尔玛和好又多的“净成本”对比数据呈现之后,沃尔玛国际部同意了两项举措:一,从供应商处收回应获得的差额;二,可以在中国区调整供应商谈判策略。

也就是从与好又多整合开始后,供应商开始发现沃尔玛变得“家乐福化”,采购开始要求供应商提供更多的固定费用、后台返利、毛利补差。这一方面是来自国际部的盈利压力,另一方面也是整合的副产品。

有很多报道把“沃尔玛中国家乐福化”的“罪名”和“收购好又多”的“功劳”都算在 2006年就任沃尔玛中国区总裁的陈耀昌先生头上,都是对时间线的误解。

但陈耀昌先生无疑在任期内主导了沃尔玛进入中国以来最大的一场变革。

延伸阅读:

沃尔玛中国的本土化挑战(下)

(文/联商特约专栏作者张新宇,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部