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吴国平:疫情期生意胜过平时的“老鸭集”做对了什么?

来源: 湖畔大学 钟慧丽 2020-02-22 16:10

“新冠”疫情给许多商业活动按下了暂停键,餐饮行业首当其冲。数据显示,餐饮企业在春节黄金档的收入,通常占其全年收入的15%-25%。

总部位于杭州的餐饮集团“外婆家”,在这次疫情中关闭了全国60多个城市的200多家门店,8000多名员工待命,完美错过春节档。但也有一份惊喜:公司唯一继续经营的新品牌“老鸭集”,疫期期间生意胜过平时,单店每天外卖到家200多份老鸭煲,还有许多客人预约不上。

“外婆家”创始人吴国平觉得,疫情之后餐饮业“到家”业务会继续崛起,餐饮企业需要融合多种业务模式,才有更坚韧的抗打击能力和更好的组织弹性。传统的堂食餐厅跟“到家”业务很难兼容,这意味着要尝试新的、更轻的模式。

吴国平是那种看上去慢悠悠的杭州老板,个人爱好之一是在家里实验新菜。

有过2003年“非典”的经历,他对处理“新冠”疫情的影响颇有自己的节奏。得知疫情蔓延后,“外婆家”主动安排退订年夜饭,关闭除“老鸭集”之外的所有门店。

对于库存的物资和食物,吴国平第一反应是“优先给员工使用”——比如对滞留武汉的200多员工,公司派代表做好一日三餐送至宿舍。

疫情期间,吴国平在家中搞起了理发

对于复工,他的态度是“抗疫第一,经营第二”,视情况分批开工。这次令他比较欣慰的是,目前8000多名员工,无一确诊感染。

在业务思考方面,吴国平很早就提出把中餐专业化,希望厨师像工程师一样把经验转化为标准。为此他做了十多年实验,推出了十多个专注不同食物的品牌,有些成功,有些失败。

我们电话访问了正在安排复工事宜的吴国平,请他聊聊“新冠”疫情对他的改变,他的复工计划,他对餐饮业如何更抗打击的结构思考,他的各种实验以及新模式“老鸭集”。

湖畔大学:1998年“外婆家”开出第一家店,经历过2003年的“非典”疫情,有哪些经验到现在还适用?

吴国平:那时我们规模还比较小,杭州四家店,百来号员工。当时情况也没有这么严重,杭州只是有确诊的小区隔离了,但是大家也害怕不敢出来。出现这个问题不是一天两天能够恢复的,我们当时就花了几个月时间,慢慢地恢复。

湖畔大学:一个春节档可能会影响几亿元的收入,再加上完全恢复正常经营还需要时间。你有想过最差的情况么?

吴国平:在大的疫情下面,是非常考验企业的。这里都没有收入,那里还要支出,当然心里是有害怕的。

但经历过一次“非典”,这次心态会比较稳,稳健恢复,分批复工。如果疫情没有缓解,所有一切都是徒劳的。

湖畔大学:“外婆家”的复工计划是怎样的?

吴国平:2月13日我们开了一家杭州杭报店作为试点。恢复开店分两步走,第一步做外卖,第二步做堂吃。

全部门店计划分4批开,平均50家店一批,主要看城市疫情状况、城市的布点、市民能够自由流动的程度等。第一批想在2月25-28日开。同时要紧盯疫情的状况,如果不行,时间再往后推。

湖畔大学:跟别的餐饮集团比,“外婆家”复工和推外卖的节奏好像慢了半拍?

吴国平:是的。即使疫情之前,我们的外卖业务开通的也比较晚,2018年6月份开始。

主要原因是,我认为我们的生产模式、经营模式,不是专业的外卖模式。外卖最好就是工厂全部都生产好了,像汉堡这些东西几乎可以无限量地走。我们这里是要一碗一碗烧出来的,从流程、服务、产品上,都不太匹配。我们开外卖比较晚,是堂食业务一个很小的补充,堂食忙的时候顾不上外卖。

湖畔大学:“外婆家”这个品牌成功后,你们陆续开出了动手吧、炉鱼、杭儿风、你别走、宴西湖、蒸年青、老鸭集、金牌外婆家、猪爸等十多个品牌。这在餐饮界好像比较罕见,是个人兴趣还是在实验什么东西?

吴国平:我觉得这个跟个人兴趣和我们的模式都有关。我们主打杭帮菜的“外婆家”,是生命力最久的餐馆类型,但是模式比较重。所以我们想走出一个新的、更专业化、更轻的模式来。

模式不是说改就改的,你要根据消费者的接受度,还跟大环境有关系。比如,“非典”改变了我们活鸡活鸭进城的问题,这次疫情是不是会改变活鱼的问题呢?如果打捞上来就冰冻了,污染会减到最小。这是一个大环境的改变,大环境的改变之后,消费习惯才会改变,新模式才能形成。

湖畔大学:新模式大概是什么方向?

吴国平:我觉得好吃、简单、快捷、实惠,专业化应该是未来的一个趋势。让年轻人选菜他可能烦死了,我想吃烤鱼,就到“炉鱼”去,我想吃酸菜鱼,可能就到“太二”去。

二十年前,大酒店里面什么产品都有,包罗万象,现在它就是比较专业化了,从理论上来讲叫“市场细分”。

专业化的必要性是什么呢?做专业之后,能够提高品质、提高效率。你要抓品质你必须聚焦,你要抓效率你必须聚焦,理论上来讲是这样的一个逻辑。

湖畔大学:以前大酒楼什么菜品都有,选择比较多。如果专业化,比如说鸭子,可能是一段时间去吃一次,这个量会下降吗?

吴国平:这是必然的。所以我尝试了很多店,“炉鱼”是比较成功的,已经复制到全国了。失败的店也不少,比如说做蟹的“蟹小煲”、吃串的“动手吧”、做小龙虾的“你别走”,这些都是失败的。一个是因为我爱玩,另外一个,我认为必须靠模式去转变,从模式当中改变组织,这得不断尝试。

湖畔大学:失败的店,可能会有哪些原因?

吴国平:有各种原因。比如,是不是基本款,消费频率是否足够高。基本款菜品是鸡鸭鱼、肯德基麦当劳,但蟹是不是,虾是不是?

湖畔大学:小龙虾是不是基本款?

吴国平:不算。小龙虾要好的品质,成本高,定价贵是必然的。而且受季节变化影响非常大。

湖畔大学:杭州“嘉里中心”有一家“猪爸”,是各种猪肉料理,这也是新的模式?

吴国平:“猪爸”从经营和产品上面来看都是非常好的。我们做的新尝试是小型门店,给1-2人食用,最多4位,菜品种类较少,这是适用商场购物用餐场景的。

湖畔大学:新的“老鸭集”是把之前想法、经验都放在一起的新尝试?

吴国平:对。品类极端单一,就一个主菜,鸭子。每只麻鸭炖煮3小时以上,配上火腿、笋干、千张。如果是送到家的,消费者拿到以后还可以自己加菜炖煮。

湖畔大学:“老鸭集”是以外卖为主的吗?

吴国平:两者都有,“集”的意思就是兼顾了到店吃和外卖到家的。只不过之前堂食生意太好,一天的产能只有200多只鸭子,都吃完了没法外送。所以外卖是比较后面才开通的。

接下来我们还会再改,看是否要把量再提上去。

湖畔大学:从目前的数据看,即使没有堂食,老鸭集的业务也不错,疫情期间甚至胜过平时。它的模式跟普通的餐厅有什么不同?

吴国平:非常聚焦,只有一个主菜,没有复杂的生产流程。厨师数量比普通的中餐馆少很多。鸭子用大锅炖烧,食材和操作流程标准化,厨房设备更简洁。开在大型商场里,餐厅规模较小,兼顾堂食和到家业务。从堂食数据看,带小孩的小家庭占到六、七成。

总体来说,这个模式更轻,可复制性更强。

湖畔大学:为什么鸭子比小龙虾卖的好?

吴国平:可能是适应了更多场景。比如今天你父母来了,亲戚朋友来了,添一个主菜,打包个鸭子送到家。或者有些小家庭,一顿一个煲就够了。鸭子是基本的、家常的食材,适合回烧,烧烧面、烧烧泡饭都可以,也没有季节性。

湖畔大学:你之前提到过,10年以上的厨师要变成工程师而不是技师,这在新模式里有体现吗?

吴国平:技师就是我自己烧的好,但不是标准化。工程师是我设计好产品大家都可以做。我希望一个厨师把经验转化为标准,这句话的意思不是要杀掉厨师,而是希望把经验转化成标准,可以复制,我觉得这是未来。

比如这次鸭子的炖法,是厨师通过很多次实验,出来的新方法。原来南方烧鸭子是一只一只烧的,我们试了很多方法,最后确认用大锅炖,放入食材,味道融合在一起会更好。跟红烧肉一样,大锅炖的会特别好吃。

这种实验是大样、中样、小样,这样实施,厨师把经验转化为标准,然后他们也有更多的时间去搞研发。

湖畔大学:“外婆家“旗下大部分的新店都开在大型购物中心

吴国平:肯定是这个策略,我们把绝大部分原先临街的门店都关掉或转到商场了,临街店目前大约只占1%。因为人们的消费模式变了,街边店制约了发展。

商场不受天气变化影响,可以停车,全天候提供服务,集中了大部分的餐饮和娱乐。

湖畔大学:跟开传统餐馆比,商场开店的模式有什么不同?

吴国平:大部分门店都会比街边店规模小,产品更聚焦,但要确保有较高的消费频次。操作流程标准化,模式更轻更容易复制,最好兼顾堂食和外卖业务。当然这得根据不同的品牌来定位,不都是这样。

湖畔大学:“外婆家”旗下现在是200多家店,接下来的发展方向是怎样的?设想中什么样的品牌结构会更健康,更能扛住各种打击?

吴国平:我们现在的战略思考是这样的,“外婆家”品牌就是沉下心来做品质,保证它的份额稳步上升,这是打“后卫”,是我们的饭碗。

然后,以“炉鱼”为代表的专业化品牌系列,继续快速发展,这是“中卫”。新品牌新模式如“老鸭集”,是做未来,这是“前卫”,是这样的一个分工。

近期的目标是想三者之间平衡,三条线比较均衡的发展,这样整个企业是比较稳健的。从基本消费到个性消费,从堂食到各种适应新消费趋势的到家业务,都覆盖了。

湖畔大学:我看到你有写一个手稿,“上半年要做的八件事情”,里面提到了减少库存、降低消耗、精准开店、优化组织、培养体系等,能详细说说么?

吴国平:减少库存、降低消耗,这是今年上半年我们要做的事情,要度过这次疫情,逐渐恢复生产。

“精准开店”是未来开新店节奏要更稳健,选址一百选一、五十选一、十选一,肯定是不一样的。

湖畔大学教我们要活的久,活的好,而不是说规模多大。有几百亿的规模,一下子没有了,这个也没有什么意思。做的很大,每天都生病,也没有什么意思。有时候组织大了之后,没有温度,也不好玩。活长、活久、活健康,这个是对于社会有意义的。

湖畔大学:优化组织、培养体系是指组织方面的变革吗?

吴国平:对。最直接的比如说,很多事都可以通过远程办公来解决,那是不是一定都要在办公室呢?怎么样通过这件事情让组织变革,怎么样去优化体系,通过危机产生真正的机会,这种机会就是调整的机会。

我们的愿景是“活6个18岁”。第一个18岁是学校学习,第二个18岁是社会学习,我觉得成熟至少要30岁,然后再迎接第三个18岁的到来。这样去思考的时候,怎么去培养一个体系,一个好的平台,吸纳更优秀的人才,这些都是我们现在组织要考虑的问题。

这样去思考的时候,碰到一些挫折,碰到一些困难,心理会更有承受力。心态会更好一点、更稳健一点。

(来源:微信公众号“ 湖畔大学” 钟慧丽)

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