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罗森中国董事副总裁张晟:罗森已经扭亏为盈

来源: 新零售商业评论 作者: 章蔚玮 2019-10-30 07:55

家乐福麦德龙沃尔玛,当年叱咤风云的三大外资卖场如今都陆续离开中国,在讲求本土作战的零售业态中,同样来自海外的便利店却在盒马、永辉等新零售业态的夹击下,风生水起,走上了低调扩张之路。

罗森中国董事副总裁张晟在接受零售君专访时透露,罗森已经扭亏为盈,在上个季度实现了主营业务赢利。

2019年,便利店行业在经历了一轮资本狂潮轰炸后,开始进入“冷静期”——没有新品牌,没有新融资,一批传统便利店却在这片沉寂中逆势而生,这无疑释放出一种新的信号——便利店行业正在刺破泡沫,回归商业本质。

关店与开店

在国内提到便利店,就无法绕过上海;而提到上海的便利店,就不得不提到罗森——这家在1990年代进入中国的日资便利店,几乎开启了上海便利店的发展史。

作为“老字号”,罗森服务了几代用户——从最初的60后,到如今的00后;也经历了新零售时代,资本进入市场对传统品牌带来的冲击。

福州路上的罗森关店了,东宝兴路上的罗森也关店了……几年前,罗森经历了关店潮,当时不少熟悉罗森的顾客在大众点评上询问,罗森怎么了?

1996年,罗森正式进入上海,8年后,上海便利店总规模一下子“膨胀”到6000家;如今,15年过去,上海便利店的总规模没有改变,依然保持在6000家,在这个过程中,便利店行业“挤破”了第一个行业泡沫。

新零售商业评论:罗森是否经历了大规模的关店期?

张晟:应该说罗森在2004年、2005年曾经达到了(2014年之前的)最高峰,拥有门店343家,之后就开始逐步减少到200多家。2013年,我接手的时候,罗森在全国有279家店,我关了100家,又开了200家。

关店是今天很多便利店面临的问题,过快的扩张,背后牵扯到成本控制、内部管理机制、租金监控、考评机制等可能无法跟上扩张的步伐,容易出现连锁问题。

新零售商业评论:频繁的关店、开店背后,意味着什么?

张晟:整个城市在变,上海的办公楼也好,商业也好,住宅也好,经过十几年的城市演进,整个商业环境变化了。

举个例子,东宝兴路的罗森是我关掉的,因为这家店当初的租金是在“上海四川北路商圈最鼎盛的时期”制定的,现在看,当时的租金已经很难与这个商圈如今的发展速度相匹配,所以我们会战略性选择关店。

新零售商业评论:今年以来,罗森在上海市中心的街区扩张速度很快,几乎每个路口都能看见一家。

张晟:到9月30日,华东地区罗森门店总数已经达到1480家,年初在上海地区,罗森已经突破1000家。

新零售商业评论:这么快速的扩张,和时代背景有关吗?

张晟:上海便利店行业的发展已经进入非常成熟的阶段,和江苏、浙江不同,大概两三百米以外就不形成竞争了。

与此同时,城市发展过程中,有些变化在自然而然形成,便利店就必须快速响应这种变化。

比如,2013年,我们市场调研的结果是,消费者最爱去的便利店是设在办公楼内的门店。

到2017年,最受消费者欢迎的便利店已经变成了社区便利店,也就是家门口的便利店。办公楼内便利店排到第四、第五了。因此,罗森在近两年来不断提高社区店占比(目前是60%)。

在社区店方面,罗森的策略是区域化集中开店——我们在江浙沪做到排名第二。我们不追求全省,全市第一,而是更多将注意力放在如何在一片区域内高密度开店,形成用户心智,吸引更多用户走进门店。

新零售商业评论:今年四五月,日本罗森通报中国罗森主营业务实现赢利,这是罗森第一次实现赢利吗?

张晟:以前有过,但当初的赢利是建立在节流基础上的。一个是关店,一个是不装修,不投入,不上新产品,以减少风险。但最近,四年半的时间内,我们一直处于可比店来店客人数正增长的态势。

新零售商业评论:你觉得赢利的关键是什么?

张晟:对时代变化保持敏感,抓住新消费人群的需求,比如我们目前已经把主要用户群锁定在12-19岁人群,这是我们差异化得以实现的关键。

鲜食与丝袜

从猩便利、便利蜂,到果小美,这些新零售风口下的产物,借助资本“红利”,一度抢尽风头,无人便利店时代来临,传统便利店似乎被挤进了新时代发展的角落。

但一年后,新兴产物很快就销声匿迹,而传统便利店又“起死回生”,逆市上扬。在上海街口,“正在装修”准备开店营业的罗森越来越多。像一场轮回,便利店行业在第二轮泡沫来临后,开始了新的自我调整。

新零售商业评论:罗森的鲜食部门曾被大规模地挖人?

张晟:对。从去年、前年开始,新零售进入新的便利店业态,一批新的“资本系”便利店进入之后,就对这个行业的鲜食趋之若鹜。2017年,罗森开发鲜食的人员被挖走了1/3到一半。

而且,在鲜食行业还掀起了买买买的浪潮——全资收购鲜食工厂,很多新兴玩家,以为有了鲜食工厂,就有了鲜食和高毛利。事实上,这句话只说对了一半,管理才是关键。

以上海的规定为例,盒饭保质期是36小时,目前,我们超出保质期无法销售而报废的量很大,保守估计售出率达到85%~88%,如果盒饭的毛利率是35%,那么乘以0.85,还有多少?如果管不好鲜食,不但毛利无法提高,甚至会降低。

新零售商业评论:罗森的鲜食团队规模有多大?

张晟:我们自己的鲜食团队就十来个人,主要负责策划,还有供应商、原料商之间的协调。除了鲜食团队外,我们的市场部,经营层也都在参与,跨界合作。

对罗森来说,最重要的是要掌握核心的资源整合能力,因此罗森常把自己定位成资源整合商。

新零售商业评论:罗森自有产品的推新节奏是怎样的?

张晟:从2013年以后,在不断加快,今年推新的节奏特别快。因为新消费人群在不断加入,不快不行。就像我们今年推出的冷冻咸味蛋糕、葡萄冰冻蓝莓、葡式咖喱饭等,每周都保证推出10个左右鲜食新品,一年将近500个品种。

新零售商业评论:鲜食是便利店竞争的核心吗?

张晟:应该说鲜食是做差异化的重点。但我们发现,很多竞争对手试图利用鲜食打价格战。这一年内,有的把盒饭卖到8.8元,有的把蛋糕卖到9.9元——为了价格降低品质,这种打法是错误的。

对于零售行业来说,自有品牌的核心是差异化,而不是降成本。

新零售商业评论:罗森自有产品的占比是多少?

张晟:40%左右。2013年、2014年自有产品的比例更高一些,但我们发现,如果只做自有品牌,一定没有前途,所以只能培养买手。

2014年以后,罗森非自有品牌有大幅增长,主要是通过买手来解决非自有品牌的独家性。

新零售商业评论:罗森的买手体系是什么时候开始建立的?

张晟:2015年、2016年。做买手必须有基础条件,一是人的培养,二是足够的现金流,三是门店的发展必须达到足够的规模。

通过买手体系,我们推出了别人家没有的商品,比如男士的竹纤维袜子,女士的丝袜等。这些商品不是简单的贴牌,而是要有一些附加功能。

比如,到百货店你可以买到提臀丝袜,到其他便利店可以买到便宜的丝袜,但是到罗森可以买到既提臀又便宜的丝袜;竹纤维袜子,则是解决了男士购买袜子难的问题,解决的是时间便利。

新零售商业评论:罗森在自有和非自有产品的配比如何?

张晟:这个是因地而异。比如,我们考虑到上海满大街都是华联这样标准性的超市,又有盒马这样个性化的新物种。所以,罗森会集中在主打自有鲜食;

但在武汉,因为超市比较少,日杂常温商品竞争就比较少,所以我们会扩大非自有产品的陈列——武汉的罗森,有大桶的油,大袋的米,在上海没有。千店一面,必死无疑。

新零售商业评论:像叮咚买菜、盒马、永辉这样的新竞争对手,会对罗森产生新的竞争压力吗?

张晟:我没有看到任何竞争,因为人群不一样。永辉、盒马的平均用户年龄和罗森的有很大区别。罗森现在会员已经1000万以上,其中35岁以下占80%以上,这是我们和盒马、永辉不同的地方。

我们一直说罗森有三个竞争力,第一是年龄差错位;第二是温带错位,我们强化更多的是0度到10度的产品;第三是时间错位,就是夜间。美团外卖要寻求夜间外卖的合作伙伴,只能找我们。

新零售商业评论:您觉得2019年代的时候,日本便利店原来的优势还有吗,还是说它可能也在不断的跟着时代的变化,它的印记可能变淡了。

张晟:应该这么说,便利店没有世界第一,只有创新第一。其实日本的便利店也是来自于美国的店种,到了中国以后,在鲜食的加工,鲜食的安全管理上,日式便利店已经有了非常多的经验。

而产品研发,产品结构,服务内容上则在不断创新。尤其在中国,日式便利店,正在变得更新速度越来越快,品种越来越多。

新零售商业评论:罗森中国店,自有商品跟日本店的重叠率达到多少?

张晟:现在几乎很少,除了一些咖喱类,日式盒饭有重复之外,几乎很少会有商品有重复。比如,鲅鱼饺子,芹菜饺子,红油抄手,鲜肉馄饨,刀鱼馄饨,这些都是日本没有的。

新零售商业评论:您觉得前两年,因为新零售出现的资本泡沫,这两年有变化吗?

张晟:我觉得,前年是疯狂期,今年依然是泡沫期,泡沫破了,到明后年大家会看出来,便利店的商业本质究竟是什么。

对我来说,已经有明显的感受,就是有一些新品在找我们合作,有些新区域不再盲目地自己去创造,而是更多地来寻求合作。

白天与黑夜

最近,7-11在日本宣布缩短24小时经营时间,便利店的三大优势之一——时间的便利优势难道就此消失?

据了解,在上海一些社区便利店,罗森曾经试图缩短一些门店的经营时间,结果,遭到了附近居民的抗议。

对于罗森中国店而言,目前不得不思考的是,如何引入全新技术来实现成本与服务品质之间的平衡。

新零售商业评论:目前,上海罗森的24小时门店比例有多少?

张晟:位于办公楼的门店不需要24小时营业,机场店也不需要,目前来说是80%以上是24小时。

新零售商业评论:罗森有没有想过缩短部分24小时门店经营?

张晟:我们曾经也实施过缩短营业时间,但附近居民的意见还是蛮大的。在这个过程中,我们意识到,如果无法提供时间上的便利,我们就不能被叫做便利店。

新零售商业评论:24小时便利店的减少,是出于成本的考量?

张晟:成本高是肯定的。但是罗森也在开拓一些新方法,比如通过自动售货机等设备,在无人运营的情况下,实现24小时营业。下一步,我们计划在超大型的办公楼园区,试点夜间无人便利店,降低成本的同时,确保便利性。

新零售商业评论:白天和夜间分别对社区便利店经营业绩的贡献占比是多少?

张晟:当然是白天高,但是会发生变化。以前我们是中午高,现在是早上高。因为午餐有饿了么外卖配送,但早上几乎无人竞争,与此同时路边的早餐摊越来越少了,所以,我们的业绩反而上升更快一些。

新零售商业评论:如果按比例的话,一天四个时段,销售情况各自占比是多少?

张晟:大概可以分成四三二一。四成比例来自早上,三成比例来自晚上,二成比例来自白天,一成比例来自深夜,即午夜11点以后。

新零售商业评论:无人店模式会否成为便利店十年或者二十年以后的一个发展模式?

张晟:应该说十年二十年以后,会有市场,但是这个过程中间,技术怎么样发展不知道。现在市场上的无人技术,大部分都是非市场化的,许多只是技术人员“拍脑袋”的产物。而真正的技术一定要有磨合的过程。在这个过程中间,是需要时间,需要沉淀。

新零售商业评论:十年后,便利店的商业模式或者商业本质会发生变化吗?

张晟:肯定会有变化,十年以后也许不是现在的状态。到底到时候消费者需要什么,我们也不知道。

就像日本,为什么24小时店会撑不下去?根本原因是农村地区的老龄化在加速,又有几个老人会半夜来买东西?

为什么当初会有24小时,就是因为在那个时代,有大量的加班,经济的快速腾飞,夜间会有大量消费需求。但是现在这些年轻人如今变成80多岁的人,他不会半夜再出来消费。

因此,便利店永远是一个变化的业态,如果不变化,会被时代淘汰。

新零售商业评论:您觉得在当下,对便利店而言是不是一个好的时代?

张晟:便利店的春天应该是2020年以后。两年前,很多新人冲进便利店行业,大家都觉得这个行业很好做,结果一个接着一个踩雷,最近一两年很多都关了。

他一定需要一个冷静期,其实今年是个相对冷静期,几乎没有新的便利店、新的资本冲进来。到明年以后,大家会看到,最后活下来的便利店发展模式,到底是什么样的。

因此,我把今年看成是便利店行业发展的沉淀期,明年也许会有更好的发展。

(来源:新零售商业评论 作者: 章蔚玮)

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