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“师徒制”会成为中国餐饮业的“丰田生产方式”吗?

来源: 餐饮老板内参 王新磊 2019-09-13 08:39

海底捞首创的“师徒制”,正在被越来越多的餐饮企业引入。

它会成为中国的“丰田生产方式”吗?

在餐饮行业 师徒关系=生产关系=生产力

据财报显示,味千拉面引入了合伙人制及师徒制。

“门店经营引入合伙人制及师徒制,目的是以一线门店经营为核心,激励门店员工积极性,使员工与公司的利益高度统一,充分激发由下至上的增长活力。”

除了味千拉面,火锅黑马巴奴也引入了“师徒制”。在巴奴,培训新员工是老员工必须尽的义务,员工想要晋升组长、主管,就必须要带出相应数量合格的徒弟。

还有大量的餐饮业也都尝试引入“师徒制”。就连最近疯狂开店的“太二酸菜鱼”,也曾经想引入“师徒制”。

为什么餐饮人这么推崇海底捞的“师徒制”?

主要有两个方面:

一、“师徒制”符合人性;

二、“师徒制”是新的生产关系。

海底捞在招股说明书里明确写道:

餐饮服务行业是劳动密集型行业,如何解决规模化、标准化、控制食品安全是长期存在的痛点。

我们解决上述行业挑战,实现高质量增长的核心在于“连住利益,锁住管理”的独特模式。

“连住利益”高度统一员工与公司的利益,充分激发增长活力,

“锁住管理”控制系统性风险,为海底捞长远发展保驾护航。

这种新型生产关系也表现出惊人的力量:

餐饮业人员离职率大多在25%以上,而海底捞的员工离职率不到10%。

门店经营上也更高效:海底捞门店人气爆棚,平均每天翻台数量竟高达5次。

在门店扩张的速度上,海底捞半年新开130家,2020年要达到1000家店。并且实现了随心所欲——有多少店长开多少店。

师徒制带来的公司的角色转变:从经营产品到经营人

味千中国创始人潘慰说,他们引入合伙人制度和“师徒制”,配合战略落地。
2018年,味千战略升级后,在品牌升级方面陆续做了很多投入。而落地战略需要激活企业组织团队,朝着战略方向共同努力取得战略目标,所以味千在人力方面也做了很大投入。
味千希望借助“师徒制”,在两方面形成强大的竞争力。
一方面,门店经营为核心:引入合伙人制及师徒制的目的是以一线门店经营为核心,激励门店员工积极性,使员工与公司的利益高度统一,充分激发由下至上的增长活力。
另一方面,服务顾客为核心:以门店经营倒逼企业运营,调动集团资源更好的支持一线,去更好服务顾客。
要在这两方面释放出强大的竞争力,就需要激发人的力量。而师徒制在海底捞已经被验证是非常成功的。
事实上,这是很多企业阶段性的必经之路。
当餐饮公司规模越来越大之后,公司经营的产品就悄然实现的转变:从经营产品、品牌,升级到经营人才。
比如,阿里巴巴马云就说,“我们集团本质上是一家扩大数据价值的公司”。
有一次,马老师在介绍大数据时说吹牛——到底哪个省的妹子胸最大,哪个省胸最小呢?他知道,他有数据。
餐饮业也是这样。达到一定规模之后,比拼的就是培养人才的速度。
拿海底捞的区域经理来说,一定时间内,如果能够培养6个店长,就可以管6个店;如果只能培养3个店长,就只能管3个店。
能管6个店以上的小区经理会被提升为一级小区经理;如果还能够培养更多的人才,同时自己负责的店面业务情况很好,小区经理就可能晋升为大区经理。
这就带有赛马性质的激励方式,就加快了人才培训速度。
在2014年前20年,海底捞平均每年增加5-8家门店;从2014年起,海底捞却共计增加17家门店。到了2018年底,海底捞1个月就开了15家店。2019年上半年就开了130家店。
星巴克每年培训几万个员工。无论是人才培养速度还是培养质量,星巴克都可以成为餐饮界的楷模。而这,都得益于星巴克独特的“训练员”模式。
在星巴克,每一个新入职的伙伴进入门店后,会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中,训练员,也就是俗称的“师傅”,虽然没有物质奖励,但成为训练员是能否得到晋升的必要条件。
这种“训练员+考试”的方法,不仅用师徒情感维系了人才队伍的稳定性,还能够在短期内快速培训大量标准化的人才。
员工的价值觉醒“倒逼”组织革新
师徒制的另一大重要价值在于,促进了员工的价值觉醒,狠狠地“倒逼”组织革新。
2015年之后,餐饮行业员工流动率进一步升高,有些餐企人员离职率甚至高达35%。
从前,员工的角色只有一个——打工者。2015年之后,合伙人制度被普及,员工认识到自己的市场价值不仅仅是打工者。
当员工的价值觉醒,自然带来员工离职创业,这“倒逼”中国餐饮业摸索出自己的方法,为了留住有能力的员工使企业不断发展壮大。
有分析认为,流失一名老员工得花6倍成本育新人 。其中涵盖员工离职停工成本、招聘成本、培养成本等。因此,良好的企业文化对于人才的育、用、留非常重要。
美国纽交所上市企业、“跟谁学”董事长陈向东认为,“一次失败的招人,成本是该员工年薪的15倍。”
不管怎么说,经营人才成为企业继经营产品、品牌之后,又一个重点。
日本的丰田汽车以提高效率、减少浪费为出发点,诞生了“丰田生产方式”,也被称为“精益管理”。
对照来看,中国的“丰田生产方式”是经营人才,核心在于“连住利益,锁住管理”,在餐饮行业,实现这种管理最现实的落地方式就是“师徒制”。
有一种担心是,过多的感情因素会影响公司的高效运作。但在实操中,支撑“师徒制”是一个体系——
从经营人才角度来说:师徒制+合伙人制度+阿米巴模式,三者结合,充分释放人才的能量。
从公司治理角度来说:透明的晋升制度+严格的考核+严格的审计,又用制度来保证用人的质量。

而当前这一轮餐饮行业升级中,有一定规模的企业,都在通过调整组织力,引入师徒制,释放出新的竞争力。你觉得“师徒制”会成为中国的“丰田生产方式”吗?

(来源:餐饮老板内参 王新磊)

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