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由全民热议Costco引发的几点思考

来源: 联商高级顾问团成员 刘国正 2019-09-02 09:06

联商专栏:8月27日,美国第二大零售商Costco中国大陆首家门店正式开业,营业半天之后宣布暂停营业,一时间成为零售圈乃至全民讨论的热点,学习Costco,大卖场的春天等等媒体词频现。

个人不反对学习任何形式的好模式、案例,Costco一定有其值得学习的地方,但如果只是跟热点,学形式,在现在的零售环境下完全没有必要了。

那么Costco能够像多年前沃尔玛家乐福来华一样,站稳脚跟乃至引领国内零售业新潮流吗?Costco模式能够被模仿、复制吗?

个人观点,以下几点持保留态度:

第一、长期性

见过了太多开店红火热闹,一两个月后甚至一两周后就冷冷清清的卖场,开业以新鲜、超低价、噱头形成业绩爆发,对于很多企业都不是难事,但保持长期客流,长期稳定业绩是考验诸多新店的头号难题。

第二、普适性

Costco在美国零售业非常强大,但别忘了,美国还有一个强大的零售企业:沃尔玛。不得不说,对于外来者,舶来品,上海绝对是最具包容性、吸纳力的城市之一,但中国只有一个上海,和上海同量级的城市也就几个,假设Costco开到其他城市,成功的几率有多大?开业火爆的几率有多大?正常运营后依然火爆的几率有多大?

再者,模仿Costco有之,成功者甚少,照模学样永远不适用于零售业,只有结合自身,所处环境,服务客群,发展阶段,改良学习,量身打造才是可行之道。

第三、国内零售环境

目前国内的零售环境已经发生了巨大的变化,不适应变化的已经被淘汰或走在被淘汰的边缘。家乐福、沃尔玛曾经笑傲国内零售业的巨头都已经风光不再,原因之一就在于国内零售环境变化太快了,各种业态、形式飞速发展,特别电商各种业态快速发展,加上各种成本的飞涨,企业自身缺少危机感等等,可以说,相对于美国的零售环境,国内零售业机遇巨大,挑战更大。

谈完了个人的几点看法,再来一起看看透过Costco有哪些能引起我们思考、讨论乃至深度研究的地方。

一、 零售业基本功

谈到Costco,有人会讲到其会员制,退换货,品项控管,周转率等等,各位,这些难道不是零售业的基本功吗?想靠一点,一招鲜在零售业里是不可能成功的。

我进入这个行业的第一天,我的企业,我的导师就在讲零售业基本功,就在不断的从知识体系、实践体系重复垒实基本功。

当然,现在新概念、新名词太多,有些新生企业不太重视甚至看轻基本功,有的是上层重视,下层落实不到位,有的是想做,但体系不成熟不完善做不了,但更多的事实证明,这些不重视、看轻终会让我们在某个时间点付出沉重代价。

二、 会员制走到今天,该怎么走?

会员制不论是企业还是消费者都不陌生,特别是连锁企业,几乎没有不用会员体系的,但据我看来,目前很多零售企业特别实体店会员形同虚设的,或者说,只发挥了最基础的比如记录数据、广告宣传、商品优惠的作用。

有人讲电商、各种APP会员很成熟了,当然,相对线下实体店会好一些,但依然有很大的空间去挖掘。因为成熟的会员不仅仅是购买优惠、免运费、服务等商业服务。

这几天热议Costco,很多人会提起其会员模式,不论是企业会员还是个人会员,199还是299,很多人认为其靠会员享受低价+返利,简直是超值,开业即赚回了会费,而且后期也会捆绑了消费,认为这是其成功之处。

但我要说的是:第一、会员制不是Costco成功的根本,第二,有模仿其会员模式的,已经死掉了。

但会员之路还是要走的,会员体系做好了,一定是可以发挥其重要作用的。提供几点,仅供参考:

1、会员,基础定义其实是一种组织,我们的会员具备组织特点吗?会员大部分是分散、独立的,让单一的会员聚会,形成合力,这就成功了一大半。

2、会员,是个人对企业,对于零售业而言,是消费者对零售平台,如何让个人对企业认可,这很难,先问问,你的员工认可你的企业吗?你的员工真心认可你的企业吗?自己的员工都不消费自己的产品,如何让个人,让会员到店?所以,企业如何获得会员的认同感,是企业要持续做的事情。

3、会员是人与人的交往,任何消费者购物,最终都是人与人的关系行为,感情行为,情感,是会员服务的终极目标。

4、会员体系如何搭建,怎么玩?最重要的是看为谁服务,消费群体是谁,没有什么会员体系可以照搬硬套。会员版块、会员内容,会员服务、会员体系更新等等,都要依据服务对象、企业自身实际状况来设定并保持持续更新。

三、精简品项,极简品项可不可行?

关于品项的两种观点:大而全,小而美,或者从顾客角度考虑是给顾客足够多的选择和不给顾客过多选择的区别。这两种观点没有对错之分,只有适合不适合之别。

Costco在美国奉行不给顾客过多选择,每个品类只有几种选择,每种商品都保持低价。其核心不在于选择有多少,而在于商品是否可以满足顾客需求,能否给顾客带来满足感、愉悦感,如果解决不了这些问题,同类的商品你有一百个也没用。

另外,敢于精简品项,是基于强大的供应链体系,这一点,国内的很多企业具备这个条件,甚至不弱于Costco。

还有最重要的一点,消费者看不到的,就是精简品项,不给顾客过多选择,更多的是从商品角度来考量,而丰富的品项选择,在国内这些年下来,更多的是从费用角度来考量,试问,现在有多少连锁零售企业的收入里没有供应商费用,仅仅靠销售商品所得?

四、 如何定义性价比?

关于这个问题,只想说两句话,希望能引起更多人共鸣:

第一, 物美价廉是个伪命题;

第二, 性价比是有原罪的。

五、 如何打造自有品牌

对于自有品牌,我一直是情有独钟,具备足够实力的零售平台,应该致力于这项工作,现在国内的零售环境具备这种条件,这也是提升自身竞争力、差异化竞争的好方法,再者企业自身对于商品的把控力度更足,也更容易与企业整体定位吻合。

但想要做好自有品牌有两个前提:一是强大的商品团队,二是成熟完善的营采销体系。

想清楚了几点问题,自有品牌的打造成功几率会大很多

1、了解自己的消费者需要什么?

2、企业的定位是什么?

3、自有品牌在自身整个商品体系的定位是什么?地位如何?

4、自有品牌的整个链条如何设计、执行、完善?

5、企业能接受的最差结果是什么?

当然,与自有品牌相关的一个问题就是:经销商何去何从?篇幅有限,不在此做阐述。

六、 改善员工关系的重要性

Costco在美国、胖东来在中国的成功,一大部分要归功于良好的企业员工关系,毕竟,人是一切事物的基础。

零售行业里的用工一直是一个大难题,特别实体零售业,年轻人不愿进入,年龄大者贡献率整体呈下降趋势,如何吸纳更多人才,如何留住人才,让员工心想企业,心向企业,Costco、胖东来的很多做法值得学习。

七、 如何把影响链纳入利益链?

这是一个值得所有零售企业思考的一个问题,特别进入国内的外资企业。

这个行业存在着太多太多的足够影响我们正常运营的因素,私人的,企业的,社会的,这就是所谓的影响链或者关系链。

影响链指的是企业内外部利益相关者之间的关系、偏好和非正式的协商结果交织而成的一张无形但又无所不在的网络,足以影响多项采购流程、业务流程,且其影响范围已远超出了采购、业务界限,贯穿整个组织的各个层级。

理智的做法,不是致力于消灭这些链条,而是学会驾驭它。

将影响链纳入利益链,打造利益共同体,共同发展体,是驾驭方法之一。

最后还是要强调一下:做好零售基本功是重中之重,持续之道,做好了基本功,再加上新思维、新思路,就如同蛋糕点缀上了樱桃,好看又好吃,而基本功就是这块蛋糕主体。

(文/联商高级顾问团成员刘国正,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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