用户登陆

没有账号?立即注册

便利蜂庄辰超:人的效率低下,我们用算法大规模扩张

来源: 混沌大学 庄辰超 2019-08-11 11:06


2016年,我们卖掉了去哪儿。接下来应该做什么?我们当时想,希望能在未来10年、20年里,非常大规模地参与科技给中国产业升级所带来的巨大机会。 但说实话,什么是巨大的商业机会,什么是科技所能带来的改变?那时候,大家都没有清晰的想法。 所以,我们先做了一个基金,通过投资摸索各种各样的领域。我们发现,一个商业模式已经得以验证、但在中国多年没爆发的行业,存在巨大潜力——便利店行业。 于是,从被称为“便利店死地”的北京出发,到现在为止我们开了大概800多家店。在北京,我们的便利店数量和销售额都是第一,天津、南京也是第一。

为什么要做便利店?我们如何分析行业机会

首先,画一个坐标系,纵轴代表行业集中度高低,横轴代表行业创新机遇。位处不同象限的行业,你能采取的投资和创业策略都不同。

细分领域的机会分析

第一象限:容易被收购或合并 处于这一象限的行业创新机遇高,集中度也高。当年,去哪儿所在的在线旅行行业,就处于这样一个领域。 但是在这个领域创业,由于行业集中度高,最后的结果往往是被收购或与行业老大合并。

第二象限:创业机会少,投资机会多 在创新机遇低、产业整合水平比较高的领域,留给创业者的机会就不多了,但是作为投资者还是有很多机会的,因为可能存在不同企业的估值波动。

第三象限:投资成功概率较低 最差的情况是,行业整合度低,创新机会也低,这样的市场很难出现巨大的企业的,所以我们基本放弃。举个例子,本地活动的供应商,比如说潜水啦、滑雪啦,在我们看来都是自然分散的行业。

第四象限:适合创业,但也可能承担商业模式风险 如果一个领域创新机遇不高,但是市场集中度非常低,则意味着市场风险比较低,创新者可能成为老大。 但反过来讲,你可能要承担巨大的商业模式风险。我们通常认为,市场的低分散度是可以改变的,但经济学上有一种现象叫自然分散。如果你对市场形成的内在动因不了解,投入大量资源之后发现这是一个自然分散的市场,就可能面临巨大风险。

用这个模型,我们发现了处于适合创业的典型第四象限行业:便利店。它的市场非常分散,而且由于人工智能、物联网等基础设施的兴起,存在巨大的创新机会。 还有一点非常有意思,就是便利店不存在商业模式风险——因为它在东亚其他国家已经被证明,而且40年来经过了一轮又一轮的技术浪潮,被证明是不会被技术浪潮颠覆的 这让我们产生了极大的兴趣。

市场潜力有多大?

我们一个很重要的理念,就是我们投资10年以后中国人的消费水平,不是今天中国人的消费水平。我们相信中国会越来越好,中国人的消费水平会不断上涨。 这一前提下,中国人的消费范围中,哪一类占比高? 高盛的报告显示,消费必需品和药品占中国国民个人消费的30%以上,每年消费额约1万亿美元以上。二者都是便利店的主要经营范围。 那么,一个国家里的城市,人均拥有的便利店数应该是什么水平?韩国现在大概是1500个人一家便利店,日本是2200个人一家便利店,台湾大概是2000-2400个人一家便利店,泰国大概是2500人一家便利店。 北京有2200万官方统计人口,台湾是2400万人口。北京消费水平并不比台湾低,以相同的人数,至少应该有5000家便利店。 但事实上,台湾有1万家便利店,北京到今天只有700多家。所以目前来看,北京有着巨大的市场潜力。

  什么样的便利店?

我们对便利店定义是两个15——15块钱,15分钟。


15分钟:当我坐在办公室里想吃这个东西,要么在15分钟内坐在原地上吃到它;要么花5分钟走到附近的店铺,5分钟买东西,再花5分钟回到办公室或者家坐下来,来回不超过15分钟。 15块钱:平均客单价是15块钱。 15分钟区和15块钱区二者结合,构成了我们所理解的便利店商业范围。即食性、高频率,是我们定义便利店最重要的两项指标。

为什么中国没长起便利店巨头?标准化和管理两座大山 市场看起来很美好,但为什么中国的便利店却始终不发达? 7-11、FamilyMart和罗森都进入中国超过15年的时间,在中国发展速度一直很慢,我总结发现,最大的问题就是标准化。

困难1:店面没法标准化,每张图纸都重画 7-11和罗森在日本都有非常标准的店型模板:100平米左右,四方的标准size。店型应该怎么选、货架应该如何陈列、如何施工,都有现成的标准。 但是,这一招在中国一旦出了上海,就很难适用。因为中国的店铺建造是没有标准化的,每一家商铺的施工材料、结构都有可能不同。7-11在过去15年来按照模板在北京找店开,也只找到了不超过200家店。所以进入中国十几年来,它的规模始终做不大。 在中国,如果你没有一个标准的模板,每家店的十几张图纸都要付出很大成本。而由于货架的摆放都不一致,所以能够做到多少营业额,也都要重新动态计算。

困难2:管理成本过高,无法通过加盟解决 有一个现象很有意思,肯德基麦当劳星巴克在全世界95%的店铺全部都是加盟店,但在中国几乎都是直营。如果你去问海底捞,也是非常坚持全直营的。

为什么?我们请教了很多业内顶级的CEO、CFO,他们告诉我几点:

第一,加盟的重要因素是激发加盟主主动经营的意识。但是在食品行业,这个主动经营获得最大利润的意识,有可能变成违反食品卫生、破坏品牌的行为。比如过期食品不废弃,偷偷换标签…… 类似问题只要一个,就可以把你的品牌整个毁掉。

第二,中国加盟主相对来讲人均素质和日本不一样,学历没有这么高,自我优化经营的能力没有那么强。 一般一家肯德基和麦当劳店都是几十个员工,所以店长基本上都是本科水平。便利店平均每个店铺只有5-8名员工,整个店铺的营业收入是支撑不了高学历水平的店长薪资的。

这就产生了一个很大的矛盾——如果你用大量的低学历加盟主,很快店铺质量和形象就一落千丈。但是如果你提高加盟主的门槛,首先很难招到足够多的优质加盟主,其次扩张速度会受到影响。 从根本上来讲,要统一品牌商跟加盟主的利益关系,在中国是非常困难的一件事。 在这种情况下,我们认为只有一种方法能解决这个问题——用算法来把人给覆盖掉。

每一个有人的节点,都会导致整体效率的下降如何算法提升服务效率? 近来无人店概念很火,是指没有营业员的店。但是我们的无人店不是指没有营业员,而是说整个的经营决策过程中没有人。 所以,今天如果你走进北京的任何一家便利蜂,售卖、上货、清洁都是有人的,但是它的经营决策是由一台系统自动完成后,每15分钟推送给店铺的。 我们认为,每一个有人的节点,都会导致整体效率的下降 比如说,如果店长培训不能自动化,那选址陈列自动化也没有用。有些连锁企业最近2、3年开了好多店,但都是关着的。为什么?它招不到足够的店长和店员,招来了也培训不了。 但反过来讲,如果一开始的选址和设计不能自动化,即使你能大量的签约店铺有了员工,也没有用,因为无法保证店铺的管线、电路、施工、灯饰等十几张图纸都按时跟上。 所以,在店面规模化的整个环节中,全链条都需要自动化,节奏才能匹配得上。我们有一张自动化的图表:

举几个自动化的例子: 

员工职能自动化 很多数据说,在高速变动的事件面前,系统的决策效率低于人类。但是,在80%、90%的情况下,系统的决策都比人更慎密。 所以,我们把员工的技能列了很多项,最重要的是订购、生产、排班、定价,这些都要智能化。 7-11培养一个优秀店长大概需要花2年,才能把所有功能都记明白,图表都看懂,不会出什么大纰漏。但今天,如果是一个从来没有接触过便利店或快餐行业的员工,便利蜂的整套系统培养他成为店长 ,只需要6个月。

订购、陈列自动化 便利店里有大量的短保商品,所有的商品都需要按照不同的时间、天气的变化、地域、气候需要来订购。 例如,我们有大量快餐和热餐,热餐是需要提前生产的,生产多了浪费,订货少了损失销售机会。在我们的订购界面,每个店铺大概有2000多种商品,日配品就有300多种,数据非常复杂,不可能有人每天晚上订货时,能对300多项产品进行精准分析和数据输入输出。 举个例子,同样是下雨,如果这个商铺是街铺,它的销售量是下降的。但如果这个商铺是大厦店铺,销售量是上升的。 人类员工很难综合考量做出决策。大家都数据赋能人类决策但我认为对于一个复杂的店铺,数据就算赋能,一个店长也无法决策。所以,我们的订购决策都是通过系统进行的。

货物陈列也是如此。便利蜂平均每周都要换接近150个以上的产品。更复杂的是,我们的每一家店铺结构都不一样,货架和陈列图也不一样。这意味着,我们每周都要对店铺的商品陈列进行一次大规模的调整。 而且,为了大规模开店,我们的员工平均训练5天就要开始进店管理了,如何去管理和识别店里的2000多个商品? 我们会有一整个陈列图,一步一步告诉他如何进行货物的摆放。店员可以什么都不知道,甚至不认识商品,也能完成任务。

动态定价:像机票打折一样对面包打折 我们卖的很多商品都是24小时、48小时过期的,属性非常像航空公司或者酒店。因此,我们店铺里用了航空公司大量采用的动态定价方法,效果非常不错,目前能够提升30%左右的收益。 也就是说,我们的店长完全不用操心也不用懂商品的销售情况。店铺的任何一个商品打折,自动电子价签都会提醒店长。 举例来讲,今天卖100个面包和明天卖100个面包,可能是完全两码事。在我们的系统 中 ,几点钟面包的销量低于预期,几点开始打折,打几折,几点恢复原价……都存在一系列的按时间排布的数据序列。 第二天订货的时候,系统会通过数据分析,动态更改面包定价。这对人类员工来说,很难完成。

小结

总结来讲,我们认为在中国环境下想要实现大规模开便利店,需要把整个日常经营环节中 人的决策都拿走,全部由计算机通过复杂的数据结构进行沟通,这样才能效率最佳,并且每一家店都经营良好。 那么,一线员工最重要的职责是什么?是服从系统指令,以及为消费者提供良好的服务体验。 以上,是我们认为如何把整个便利店做大的核心要诀。

(来源:混沌大学 庄辰超)


发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部