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TJX成为美国最大服装零售公司的背后秘籍

来源: 熊猫资本 张璐璐 2019-06-03 13:57

TJX是谁  

关键字:品牌折扣,服装零售,市值最大

TJX 是全美最大的品牌折扣运营商,2018年位列 Fortune 500 强企业的第 85 位。其前身为新英格兰贸易公司(1919),后发展为连锁女装店,1956年更名 Zayre,开启折扣百货之路。

1976年,Bernard Cammarata(当时是Marshalls的采购经理)被Zayre聘用后,创办了针对家居和服饰品类的折扣连锁店,即T.J. Maxx,并于1977年开出了首家店面。

TJX 旗下有多条品牌线,包括TJMaxx,Marshallsl 和 Winners Apparel等,并以比正价零售商低20%-60%的价格售卖全球各大品牌商品。

值得一提的是,TJX的发展历史上有两次影响重大的战略决策。

一是1995年,TJX收购最大竞争对手、第二大折扣零售商Marshalls,并在之后实现了成功的整合,不光抵御了当时疲软的零售环境,还显著提升了其零售规模和经营效率。

二是在2008年金融危机期间,供应商发现TJX是一个有效的出货渠道;在时任CEO Meyrowitz的带领下, TJX抓住机会成功进行模式升级,扩大供应商的范围,并有供应商开始为其专门定制商品;

TJX从一家处理尾货的公司变成销售当季商品的平价百货公司。

在多样化的零售环境中,TJX不断发展壮大。截至 2018财年,公司在全球三大洲运营4000多家门店,销售额近360亿美金。当前公司市值超640亿美金,是美国服装零售行业中市值最大的公司。

公司拥有一支由零售老兵组成的高管团队:

是TJX的用户  

关键字:中产,女性,价值

TJX的主要用户是25-50岁的女性用户,中产及以上人群,这些用户也是在百货商场消费的用户,看重时尚也关心价格。

TJX致力于“Value”而非 “Cheap”,这一点打中了中产及以上女性用户的共同诉求。

有意思的是,用户通常不是抱着特定的消费目的去TJX,而是抱着发现好东西的目的来逛,在过程中获得探索和发现的乐趣,TJX称之为“Treasure Hunting Experience”。

投行Cowen & Co曾做过数千名用户的调查,28%的年收入超10万美金的用户也在TJX购物,显示了TJX对富裕阶层同样具有吸引力;Prince Harry也是T.K. Maxx的用户。

“Value”对年轻一代同样具有很强的吸引力。19财年4季度的电话会议中,TJX的管理层透露,每条品牌线都在明显吸引新的用户,其中千禧一代和Z世代占比显著。

表明其模式在年轻人中也有广泛的接受度,为未来的持续增长打下基础。

获得穿越周期的连续增长

关键字:40年,穿越周期,连续增长

TJX公司2018财年收入358亿美元,同比增长8.1%,已连续数十年实现销售增长; 在过去十年多变的零售环境下收入近乎翻倍。

同店销售层面,TJX创造了连续22年同店保持增长的记录,在零售行业普遍低迷的背景下,创造了近乎美国百货业的奇迹。

从整体美国零售环境看,折扣百货在占据越来越多的份额,而传统百货则有走下坡的趋势。近年来TJX市值已经大幅赶超梅西。

产品线布局和全球化发展

关键字:多产品线,区域布局

TJX目前有多条产品线,美国主要以TJ MAXX,Marshalls和HomeGoods为主,加拿大有Winners,Homesense和Marshalls,欧洲有对应的T.K.Maxx和Homesense。

美国作为大本营,是TJX收入的绝对大头;旗下两条品牌线 Marmaxx 和 Homegoods的收入达274亿,占比近8成。

服饰销售收入占比过半,不过占比呈逐年下降趋势;家居是近年重点发展品类。

为什么TJX能够建立这些优势,实现长期业绩增长

关键字:买手,供应链,买断式采购

平价的品牌商品对消费者的吸引是无可比拟的。而TJX的厉害之处在于通过时间沉淀和经验积累,其在获取、分发和周转这类商品上建立起了系统性的优势。

灵活的购买策略:好价格的当季货品

公司在全球12个国家设有16个买手办公室,总计1000多名买手,从超过100个国家采购,采用灵活的Opportunistic Buying 的采购策略:

1)有别于传统百货公司提前很久预订备货的采购策略,TJX的采购阶段明显延后,买手们几乎每周都活跃在市场上,但主要是购买当季货品,以及极少量的下一季货品(打包库存)。

延后购买也便于买手们更了解当季流行趋势,结合对当季风向的监测,做出更好的判断;

2)针对大部分的服饰线和相当一部分比例的家居线,公司都采取这种灵活的购买策略。

货源主要来自生产商,少数来自零售商和其它渠道,以及部分TJX定制产品(自有或授权品牌):潜在的货源比如生产商库存过多、百货公司的取消/退货等,但从生产商处直接下单已经成为最主要的采购方式;而定制产品主要是为了增加商品的丰富度和补充供需缺口。

3)门店偶尔会有高档大牌服装、女包以极优惠价格出售,以此作为吸引顾客的引流款。消费者主要购买到的是中端到日用基础定位的商品;

旗下门店出售的品牌比如华伦天伦、Gucci、Givenchy、D&G、CELINE、LV等重奢品牌;Coach、Furla、MK、Rebecca Minkoff、Kate Spade等轻奢鞋包品牌;以及雅诗兰黛、SKII、娇韵诗等一线化妆品品牌。品牌定位高于ROSS等竞品。

良好的供应商关系和庞大的供货体系

1)强大的吃货能力:TJX可以消化任何缺陷的货品(断码,清仓等),且可以包揽某一品类的所有货品,采购量巨大;供应商如果进入TJX渠道,可以获得放量成长的机会(为什么TJX可以做到这样,后文有更详细解释);

2)买断式采购,并且不保留退货权利,极大减少供应商后顾之忧;

3)供货商零补贴:传统百货公司与供应商关系紧张,一直在转移风险挤压供应商,比如要求其分担更大比例的广告支出,清仓甩卖时的返利,配送延迟的补贴,退货权利等。而TJX不要求任何传统零售中典型的补贴,有效降低了供应商的成本;

4)供应商数量多,结构分散,前25家供应商仅提供约25%的商品;从而进一步加强了公司和供应商的议价能力,降低购货成本;

5)财务稳健,付款快(关于公司极强的现金流,后面也有更详细说明);

6)多年合作,形成了公司信誉。

详细解密TJX

1. 买手是灵魂


对于TJX来说,买手是公司的核心和灵魂。

Meyrowitz 曾说“如果公司运用数据分析得过多,采购流程过于自动化,那顾客来我们商店购物时就会找不到让他们兴奋和有新鲜感的产品。”

买手队伍也在2008年经济危机期间得到迅速扩张,购买范围扩展到更多应季商品的采购上。

同时,成熟的买手队伍和内部完善的培养体系是TJX的独门秘籍。每位买手有自己的专门领域。TJX前任和现任CEO均是买手出身。

2. 库存管理


TJX有一套严格的库存管理体系,体现在:

1)货品与店的匹配:有一整套完善的存货计划,购买,监测和降价系统,同高效的配送体系联合,并结合数据,使得配送到店的商品符合当地消息者的喜好,为快周转打下了基础;

2)中心化决策:公司的定价、降价、店铺补货都是总部依据数据统一做出的,严格确保所有商品在目标期内卖完,使得公司的库存水平始终保持在一个合理的低水平,从而可以保持Open to buy。

3)店铺间流转:利用其广泛分布的店铺网络,结合数据和经验,在店铺间进行迅速有效的货品流转;利用地域和时间差出清商品

这套高效流转的体系也最终反映在了其极高的周转效率上。

3. 巨大&高效的分发配送网络

公司目前拥有分布于3个区域(6个国家)的25个配送中心,总面积超160万平方米,部分自有,部分租赁。其配送体系能够保证每年超20亿件的商品快速从配送中心送达各个门店(4000+),能做到每日日内补货,单店每周收货可达3-5次;是前端快速出货的有力支撑。

同时,公司还在持续建设,不断优化其分发配送体系。

?公司每条产品线都有其各自的分发中心;

?大部分商品通过自己的分发中心配送,另有少量借助第三方的仓储和配送体系;

?分发中心通常面积巨大,高度自动化,与TJX的折扣零售模式契合;

?持续投入优化供应链效率:公司不断投入资金,优化其整体供应链效率,目的是打造更快速、高效、多样化、成本节约的配送体系,使商品能够尽快到达匹配的店铺。每年近半的资本投入在分发中心和办公室上(包括采购系统和IT系统的建设)。

4.持续打磨最合适的店样本—— 高坪效 & 低费率

TJX的店铺不断在调整,持续在打磨追求最合适的店铺样本,其坪效很可怕,费率也控制在极低的水平。

5.统一营销集约广告成本,店内不做大促

公司的广告通常是基于产品线来推广,而非单个产品;有时甚至数条产品线一起做推广,均摊广告成本使其集约最小化。近十年来,公司的广告费率占比在1.1%-1.4%区间波动,是传统百货公司的1/4-1/5水平。(注:Macy’s的广告费率占比在4.5%)

价格稳定,不做大促。TJX通常不开展类似打折或优惠券的促销活动;大范围的促销会动摇消费者的信心和购买决策,让顾客以为将来可以买到更便宜的价格;用户忠诚奖励体系:顾客使用TJX和银行联合发的信用卡消费,会有用户奖励,TJX补贴其中部分;保持价格的稳定,是TJX的准则之一。

但是,TJX可以做到在不同零售环境始终维持其价格相对优势。

具体来看,比如批发市场商品成本价上涨时,如果传统零售商提价以保持利润,TJX也会进行相应的提价,但仍保持相对价格优势;如果传统零售商不提价转移成本,TJX则会寻找购买能使其保持相对价格优势的商品,同时维持其利率水平。

6.极强的现金流创造能力

1)TJX享有惊人的现金流,其自有现金流/净收入的比例长期维持在1上下;

2)充沛的现金流使得TJX可以充分开展业务扩张和收购行动,保持极高的运作活力,提升业绩和效率;

3)同时,多年来,TJX持续通过回购和股利的方式回馈股东;即使在经济危机期间也没有中止,显示了管理层的信心。

07.总结:一架高效流转的庞大零售机器

TJX有4000+终端店铺,整个零售体系通过买手+数据的方式进行高效运转:

1)存货与采买联动:灵活的采购方式提供了大量品质和价格有吸引力的单品,通过高效的物流体系配送到店,在终端店铺构建出寻宝体验,高频吸引消费者到店,并通过严格的库存管理体系确保货品可以快速出清,现金回流快,缓解了公司在采购端的压力;

2)采购体系强大:强大的出货能力使其有底气买断,成为供应商重要的合作伙伴,甚至为其定制商品,在商品层面享有极强的优势;

3)TJX和传统百货不同的利率结构:低毛利,低费率,通过提升运营和供应链效率,实现相对可观稳定的净利率和资本回报;从这点上来说,TJX是在利率结构上进行了创新的新型百货,并培养/扶植了一些新的适应其渠道的品牌。

结语:站在新零售行业发展的脉络上,新零售企业如何打通线上和线下,实现新零售的全渠道闭环是一直需要不断迭代的问题。熊猫资本也在研究5G等新技术给服装零售、供应链等流通环节带来的新的变化和投资机会。TJX是过往我们在研究服装新零售行业的一个样本,期待和各位创业者多交流。

(来源:熊猫资本 张璐璐)

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