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便利店区域扩张三阶段论

来源: 海鼎 黄兵 彭肖溶 2019-05-22 15:56

对于绝大多数中国便利店来说,“区域”是无可改变的出身,“扩张”是无法改变的野心。“区域扩张”是一代代便利人不懈追求的目标。

近年来,头部便利企业扩张加速,美宜佳“十年千店,万店十年”,第一个10年开出1000店,第二个10年开出1万店,2018当年开出5000店;见福从2016至今,从800店扩到1500店……发动机引擎一旦被磨合到最佳状态,便势不可挡,动力愈来愈强,速度愈来愈快。

后起之秀们奋起直追,他们在探索,物流中心能够配多远的门店?外区盈亏平衡点是多少家门店?外区什么时候可以考虑发展多物流中心?什么时机成立分公司?

刚刚落幕的CCFA便利店大会,黄兵向业内分享了海鼎在近三十年打磨发动机引擎道路上的历程和心得。

第一阶段

围绕单个物流中心配送能力辐射

国内绝大多数便利店总是先从一个城市开始,之后,有的企业在同一个城市开了七八年三五百家店,仍继续深耕同一个地方,有的企业只开出一百多家就对外扩张了。什么时间或者多少家店时,我才可以扩张,有没有一个标准?

我们认为,这与你企业的战略有关,你是激进的还是保守的。客观前提是你准备好了,可评判的硬指标包括运营能力和配送能力,软指标是你的心理承受力,因为外区店在规模起来之前都是亏本的,外区50家店是我们看到普遍的盈亏平衡点。

第一个阶段,企业的组织结构是总部—门店两层架构,一个物流中心,沿着现有物流中心的配送能力尽可能向远处开,新增1个或若干个营运新区,哪怕某个新区域最初可能只有一家门店。这个阶段的业务重点是物流中心的配送能力,理论上说物流中心的配送半径通常在50-250公里。与本区相比,外区的配货会出现两点不同:一是本地能做到一日一配,外区可能两天一配;二是同一个商品在本区能做到供应商直送,到了外区只能自己送了。

这个阶段,系统层面对企业原有ERP没有根本性挑战,只不过原来支撑100家店的,现在要支撑200家门店甚至500家店,前提是你原有的连锁运营和信息化能力已经顺利搭建完成。日常管理的不同则体现在更多的报表诉求。对于领导决策者来说,最关注的是新区域的经营业绩。外区店物流中心配送的极限在哪?物流费用上升对利润的影响?外区什么时间达到盈亏平衡点?

通常,这个阶段不会持续很久,因为要么快速达到盈亏平衡点,达到了你就想再扩,要么及时退出止损不会拖,企业总是会快速做出决策。你不做这个市场,会有别的竞争对手想做,更有资本助力下的新品牌对各个市场的虎视眈眈,区域扩张的速度只会越来越快。第一阶段的代表性企业,包括合肥邻几,安徽壹度、北京好邻居等。

第二阶段

多物流中心布局

当企业门店数量达到一定规模,原有单个物流中心的配送能力很快会达到上限,企业想跨到省内的外区,原有物流中心鞭长莫及。这时候,企业面临着发展多物流中心的新问题,有两个选择,一是找个折中的地方,再建个面积大点的物流中心,兼顾到新老区域;二是在外区发展多物流中心。从长远运营考虑,企业通常选择第二种方案,因为外区之外还有外区,不可能每发展一个外区换个物流中心,而且,外区门店本身的物流成本会比本区高五个点左右,换新物流中心并不能从根本上解决配送成本高的问题。

这个阶段,企业组织结构仍是总部—门店两层架构,却出现了多个物流中心。通常,一个新的物流中心会对应1-3个新的外区进行配送。业务方面出现了几个新问题,也是对信息系统的新要求:

1、总部统采和本地直采的矛盾

供应商给不同地区的物流中心送货,配送半径不同导致商品入库成本不同,再加上快消品的区域代理问题(比如可口可乐),势必就要考虑哪些商品需要改为本地直采,本地直采的话是全部还是部分。

2、物流中心之间的权限区隔

指某个物流中心只配送指定的N个门店,不能够跨区作业,同时也给该物流中心的作业人员分配相应权限。

3、物流中心之间的结算业务

主要指物流中心之间发生的紧俏商品的调拨业务。

4、对每个物流中心进行不同的业务刻画

每个物流中心的业务刻画以参数形式设置在系统中。比如,物流中心管辖有不同的仓位,每个仓位拥有独立的业务开关,是否启用自动补货,是否允许调拨等,设置可以不同。

这个阶段,决策者关注的是新物流中心的物流效率和周转率。对于大多数便利企业来说,这个阶段会比较久,因为多物流中心模式足够能在一个省复制下去,尤其是内蒙古这样东西2400公里,南北1700公里的跨度大省,足够安达这样的便利企业开相当一阵子了。而且,运营多物流中心有利于增强企业内功,为下一步扩张做准备。这一阶段的代表性企业如安达、见福。

第三阶段

多分公司,多组织结构

幸运地度过了前两个阶段的便利企业,大多已过七年之痒且在800店规模以上,多半已位居便利店TOP 70榜单的前三分之一,此时,他们的发展目标是全国扩张。

什么时候一定要成立分公司?通常发生在跨省经营的时候,一方面外省经营需要有一个纳税主体,另一方面企业必须实现本地化的快速响应,让听得见炮火的人来决策。

这个阶段,企业为集团总部—分公司—门店三层结构。美宜佳、西安每一天、36524等是典型代表。他们往往有多个分公司和多个物流中心。从两层结构变成三层结构,企业管理发生了大的根本性变化,需要对业务流程进行重新梳理:

权限重新划分

总部与分公司之间的职能怎么划分,总部做哪些,分公司做哪些;刚成立的分公司,人员配备肯定不完善,怎样分配功能和权限,保证既能快速响应业务高速发展又能尽快锻炼队伍;A分公司与B分公司在权限完全隔离的前提下,权限配置是复制还是各有不同?

基本资料的管理模式

是总部严格统管,还是采用分公司维护与总部监管结合的方式。实践看来,分公司自采各地特色商品,最后纳入总部的商品资料总集合库,是一种理想的管理模式。

分公司自主采购与运营

分公司在选品上自主选择当地消费者喜爱的商品,分公司自主决定营销政策和活动。

财务核算

各分公司采用自行纳税模式,还是在总公司合并汇算清缴。

分公司之间的往来结算

包括分公司之间的内销业务如何结算,统一会员在不同分公司的结算等。

量变产生质变!以上组织架构带来的全面业务流程变化,对于大多数的国内零售ERP系统的要求是颠覆性的。然而,国内零售ERP服务商也是伴随着零售企业从区域走出来的,没有人先知先觉一步到位,两层结构出身的本土ERP系统,要想管理三层结构的多组织企业,非常吃力。这个时候,便利企业和服务商同时面临着多种选择和路径。

对于  便利企业,是跟随着原ERP服务商改造升级,还是花血本换用根儿里就是多组织架构的国外ERP系统,还是自已组建队伍来做?三条路径皆有样本,成败今天没有定论,需要时间来证明。

对于本土ERP服务商,如何改造升级?是修修改改,还是重新构建。就算是重新构建,如何在最充分发挥原有积累的基础上,最快地构建出来,跟得上企业扩张的脚步。各家表现不一,案例是好的证明。

结语

我们用一张对比简表来总结便利店区域扩张的三个阶段。

无论对于谁,这都是一场与时间赛跑的比赛。

宏观角度,就中国与日本的可比发展规律来看,1976-1990年代日本便利店行业开启高速成长期时,人均GDP从6230美元增长至24505美元,目前中国人均GDP即将突破1万美元,意味着中国将要或正在进入便利店高速成长期。

行业角度,据CCFA最新统计,前100家便利企业中,跨区域发展的品牌不超过20家,80%以上的便利企业仍以深耕当地市场(城市)为主。

我们仿佛已看到,大批的区域品牌陆续从乡路城路驶出来,聚集在高速公路的入口。预计未来几年将出现一批跨区跨省品牌,中国便利店格局由此一新。

(来源:海鼎 黄兵 彭肖溶)

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