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海底捞服务“过度”?施永宏坦露踩过不少管理坑

来源: 餐饮老板内参 艳子 2019-05-12 10:22

业内都说,海底捞的员工有激情,都源于管理得好,管理出效率。 但事实上,海底捞在管理上也走过弯路,现在的很多流程制度,都是在坑里摸索出来的……

【盲目考核细节】

顾客不想喝水也硬加?因为要考核

海底捞联合创始人施永宏讲过一个哭笑不得的事:服务员去加水的时候,顾客可能说我不要了,喝不下去,浪费了。顾客可能稍不注意,服务员“哗”一下就给加满了。

还有眼镜布、手机袋子,顾客明明不需要,服务员还是硬给,手机一定要给你装起来,因为要考核啊。

这就是一个考核的误区。

在海底捞,培训的时候会教服务员很多流程,进来之后多少秒怎么接待,递毛巾、送眼镜布、倒水,中途毛巾要换几次,水杯的水建议低于50%的时候就添加,但是不要加得太满……后来这些变成了海底捞的特色。

当时负责绩效考核的领导,把这些列成了考核点,就可能会出现上文那一幕。

管理者要注意,考核不能考核操作流程,流程是拿来做培训的,不要把培训资料与考核表混淆了,正确的做法是只考操作结果。

【上岗没有标准】

看店的员工,不会用咖啡机

有一家拿了风投的连锁轻餐品牌,其高管的朋友晚上9点多到店,想点一杯咖啡,没想到员工头都没抬,直接说咖啡机坏了。后来去了解才知道,是这个员工根本不会用,就直接说坏了。

这个问题就出在上岗没有标准,也没有实现一人多岗。

微海咨询董事长朱小聪说,他侄女去年夏天到一个德资企业做兼职,开始前半天没有干活,对方只是非常明确地告诉她工作清单,细化到每个半天做哪些事,要求是什么,标准是什么,注意事项是什么,她剩下十天半的效率非常高。

岗位标准实际上非常重要,岗位明确出来以后,就可以一人多岗和一岗多人。

而且一定要先认证后上岗,而不是先上岗再学,按照岗位标准,员工通过了再上岗。

【多头管理】

店长一天收到14个部门的文件……

很多企业面临这样一种状况:一个门店的店长,今天收到财务部的通知,明天收到行政部的通知,人都晕了。

曾经有一个企业的门店,同一天收到14个部门的文件,人事部、财务部下发的福利标准还不一致。

这种情况,在餐饮一线非常常见。

朱小聪说,比如海底捞邯郸一店,去年年底基本工资已经不具备竞争力了,这个时候,职能部门能不能对邯郸一店的基本工资进行调整呢?

微海的答案是不能。但可以建议,职能部门跟运营线的COO或者COO指定的一个人沟通,沟通完了以后达成一致,由COO或者下面的总经办统一下达指令。

这么做就是要解决多头管理的问题。

【店长不会通岗】

有点技术含量的就管不住了

朱小聪说,他刚到餐饮行业一线,经常问餐饮老板,你觉得海底捞传菜这个岗位最难的是什么?有些老板张口就能说出来,但是有些企业管理层,绕了半天也说不出来。

能说出来,因为他干过,说不出来,因为他没有干过。在海底捞,传菜岗位最复杂的不是工作量,而是记桌号。

他说自己学会传菜后,就对动线有了一个概念,选址开店的时候,就大概知道双人台、六人台怎样排列比较合理,动线怎么设计比较合理。

施永宏也说过,海底捞以前遇到蛋炒饭不好吃,经理去后厨找师傅就会被怼:那你来炒。现在这个现象没有了,他敢说“你来”,那你说“来就来”,他就不用干了。

海底捞的要求是,当店长之前,门店所有的岗位都必须拿到认证。

【考核者不懂业务】

很多餐企“坐办公室里制定标准”

施永宏曾经讲过一个案例:海底捞以前是总部的绩效考核员去门店考店长,得A的基本是老编制,新上岗的店长基本上都是C。

后来换成神秘嘉宾考核以后,发生了巨大的改变,很多新上任一两个月的店长全是A,老店长好几个都是C,有的工作了7、8年的店长都变成C了。

说明什么问题?总部人员去考的时候,下面的人都认识,在这种情况下,他肯定把工作全部做好,比平时更好。变成神秘嘉宾后,情况就变了。

现在很多餐企,都是人力资源部坐办公室的人去考核,虽然有些人在门店干过,是业务出身,但长时间坐办公室也会脱离一线。

餐饮门店一定是由最精通业务的领导考核,不一定他自己一个一个地看,但要牵头,而且这个人必须能服众。

有很多企业绩效考核的标准,说是和员工一起定的,但实际上是把标准下发给员工提意见,意见收集后,有些该反驳的反驳了,最后还是“领导定的”,这根本不叫“一起定”。一定得让被考核者来说说怎么考核。


有的经营者会担心,员工会降低标准。施永宏说,这是一个和员工“博弈”的过程。但是有一个原则,一定要让被考核者写,而且一定是门店表现最优秀的员工写的,而不是普通人。

【制度定得太多】

结果好多制度都是无效的

施永宏说,海底捞从小成长到大的过程中,最开始觉得这样也不规范,那样也不规范,到处都不规范。就开始写制度,这个制度规范这个,那个制度规范那个。

后来到了后面才发现,好多制度都是无效的,貌似规范,其实极大地遏制住了一线经营者的创造力。

比如说,以前怕店长提干部提偏了,就让店长只有提名权,而审批权在人力资源部。后来就听到店长抱怨,“他认识我的人吗?一个人都不认识,还审批,审批啥?”后来就赶紧把这个制度取消了。

还有,以前员工之间请客、聚餐,公司要求有签字才能报账,后来发现这个过程太繁琐,从财务的角度实际成本更大。

后来取消了这个制度,效率就提高了。

还比如关于PPT,任何部门不准写PPT,能用一句话说完的,绝不允许用两句话,直奔主题,各环节的效率就上去了。

【只考核业绩增长】

员工可能会在就餐体验上“做手脚”

业绩增加多少,员工提多少钱,利润率增加多少,又提多少钱……很多企业用结果考核法,这个方法最直接,一目了然,也貌似很公平。但这也可能存在问题。

海底捞有几个月也曾考核过翻台率,结果就出问题,上面有政策,下面就有对策。比如员工就在店里聚餐,而且两三个人一桌,翻台率蹭蹭蹭地上去了,销售额不动,甚至有所下降。

有的老板会有同感,用业绩增长率、利润增长率等来考核,员工可能会偷工减料,会千方百计地在客人的就餐体验上“做手脚”。

因为“增长率”里面最重要的一个环节,大家认为好做,其实最难做——如何定标准。

在什么标准上增长才算合理?标准是最容易发生冲突的。比如说一个店,营业额100万做标准,另外一个店位置很偏,用50万做标准。100万这个店,天天都是满座,他会说这让我还怎么增长。50万那个店,有时候都是空的,当然有增长空间。这就会有弊端。

现在海底捞不直接考核门店的业绩、人效、平效等经营指标,只考察顾客满意度和员工努力程度。员工由店长、经理直接考核,对店长的考核主要以神秘人的体验报告为主。

一个店赚100万,但是管理不好,店长照样会被降级。一个店只赚一万块,但管理得很好,一样会被升迁。

小结

有位著名的企业家说:管理太强,这个企业离死就不远了。

什么都在管,反而像抓沙子,越抓得紧越漏得多。如果改成捧沙子,就不一样了。

所有的生意不好、业绩下滑,全部在于内部,是内部管理经营出了问题。

你有没有遇到过餐企管理方面的“坑”?欢迎跟我们唠唠!

(文/餐饮老板内参 艳子)

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