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便利店扩张潮:火热,水更深

来源: 价值中国 任慧媛 2019-05-06 09:32

全家计划到2024年在中国开到1万家店。

罗森也计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家。

阿里巴巴京东都推出了面向“夫妻老婆店”的改造计划:阿里宣布要在1年内开设1万家“天猫小店”;京东则宣称未来3年内将开设100万家冠有京东品牌的便利店

便利蜂、猩便利等创业公司也在过去一年内拿到亿元规模融资,以一年几十家店的速度开业。

……

随着巨头的青睐,资本的助推,小小的便利店吸引着越来越多的关注。不单单是内资外资大型零售企业和卖场,进行着便利店业态的建设,巨头和创业公司也都加速进入便利店行业。

疯狂跑马,扎堆撞车,一时间,便利店的中国“江湖”烽烟四起。但,这是风口还是虚火?

一路高歌背后的隐忧

目前来看,所谓的传统便利店“正规军”,与新入局的电商巨头“新势力”,两个派系都以拼数量为主要的打法,靠短期病毒式复制来实现高速扩张。

近日,中国连锁经营协会与波士顿咨询联合发布的《2018中国便利店发展报告》称:2017年中国便利店行业增速达23%,市场规模超过1900亿元,开店数量及同店销售双双增长,且一二线城市市场空间巨大。

但高速增长的背后是巨大的隐患:百货、大卖场等业态的同店增长率,已逐渐落至负增长区间,而作为小业态的便利店更是鲜少见到的依旧增长的实体零售业态。

京东便利店的“正反面”

便利店因贴近消费者,且网点众多,成为了线上落地、解决最后一公里问题的突破点,所以,便利店被资本巨头瞄上绝非偶然,京东便利店即为典型代表。

据了解,目前京东便利店的形式分为两种,一种是和阿里巴巴一样的,对夫妻老婆店进行“收编”改造;另一种是与公司合作,即公司选址开店,京东给予冠名,档次上高于夫妻老婆店。这两种形式都是京东提供装修方案,店主承担装修成本。然后店主从京东一个叫掌柜宝的进货平台下单进货,由京东的配送系统将所订货品送上门。如此看来,实际上京东相当于做了一件B2B的事情,而并没有直接参与经营与管理。

很明显,这种合作,京东打的如意算盘是扩展线下流量的入口,做增量。那么这为小店带来了什么好处呢?京东便利店的一位店主告诉《中外管理》,大多数店主还是有品牌意识的,想要做高端、有名气,加盟7-11可能需要几十万的加盟费,但是和京东合作则不需要加盟费,却同样提高了门店档次和知名度。在店主看来,小店只是用了京东的logo,从京东进货,仅此而已,其他再无京东的参与。

上海商学院教授、联商高级顾问团主任周勇对《中外管理》谈道:京东与阿里,还有其他很多巨头做的“小店”,正面来看,都是做B2B的事情,说大点是做供应链,说实际点就是供货,做批发,以批发带零售。因为大公司有供应链优势,有价格优势,有物流配送优势,做这个业务无可厚非。通过这样的整合,从供货开始,渐渐改造现存的传统小店,使它们做得更规范、更可信、更有形,甚至成为全渠道中的一个枢纽。这是功德无量的事情。

我国零售与国外零售的一个很大区别就是,这些小店虽然效率很高,但整体形象比较落后。而通过互联网公司的赋能,让这些小店经过互联网、移动化、数字化的改造,从传统业态变为现代业态。这也是新零售的重要内容之一。

但是,周勇表示,事情还有另外一面:小店有自己的盘算,它们很实在,也很灵活,对价格很敏感,成本控制比大型便利公司更有效。所以,它们的原则很简单:有利则干,无利不干。也不会被大公司忽悠,一看不行就立马掉头,自己单干,仍然会活得好好的。

如此来看,其实京东对于小店的黏性,或者说小店对京东的忠诚度并不是很高。不过,京东一定是不满足于仅仅做一个零售末端的便利店那么简单,向来都爱把盘子往大了做,在便利店领域也不例外。

上述京东便利店店主也向《中外管理》记者透露:他们接下来将会进行服务延伸。比如,收发快递、物流配送、代洗衣物、维修等,也就是说京东有做“便民一条龙”的打算。

实际上,京东的“便民”思路大有效仿日本一站式服务的意思。只不过大多数本土便利店都有一个通病——“形似而神不似”,学到了日资品牌外在的皮囊,却没有学到其真正的内核。与外资品牌相比,这些本土品牌更像是传统杂货店的升级。不仅产品同质化严重,服务态度与质量也难以与日本、中国台湾相提并论。对此,周勇表示,从商品攀升与业务攀升理论来说,如果做好了品牌,销售和服务内容做适当延伸,无论对顾客还是对商家来说都是好事。

但中国的消费者心中都有一杆秤,他们对不同的服务需求都有不同的品牌偏好,不会认同一个商家来满足所有需求。所以,成为“便民一条龙”,想做一切买卖的设想常常会落空。

便利蜂:真需求,伪需求,真分清楚了吗?

看见市场前景广阔,便一再加快开店的速度,但开店速度快不代表投资企业能抓住便利店的本质,一定要懂消费者,能否盈利是后话。

作为试水“新零售”的入口,斑马资本投资3亿美元的创业项目“便利蜂”,被定义为“以科技驱动”的创新型便利店企业。所谓创新性体现在便利蜂一开始就搭建了“门店+App”双线运营的架构,在购物体验上有四种选择:在线上是“线上支付,送货上门”和“线上支付,线下自提”两种选择;在线下,是店内自助购物和传统的挑货后到收银台结账两种选择。其中的送货上门似乎是更多人所认为的便利,其实不过是仅靠店里的几个店员来配送,运力肯定是不够的,但自建物流团队在短期内也很难实现。

便利蜂在公司愿景中提道:“便利蜂将通过互联网的方式,改良现有的零售模式。使用大数据和智能软硬件,突破固有的便利店购物体验,以用户为中心,围绕每个用户个体进行专属服务,使用户获得切实的便利。”

正是便利蜂想要突破固有的购物体验,似乎与便利店的经营逻辑背道而驰,导致很多人直呼看不懂便利蜂。事实上,便利蜂所谓的互联网方式,直观上来看不过是多了一个App而已,只是在结账方式、商品推荐上与传统便利店有所不同。而且便利蜂并没有通过一个App与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化。初期的补贴停掉后,如何吸引顾客继续停留在App上,可能是便利蜂之后需要思考的问题。

周勇表示,做商业必须洞察真实需求,击中消费者的痛点与诉求,不能幻想,更不能狂想,幻想与狂想的结果只会把“伪需求”当做“真需求”。所以,“有逻辑”的东西不一定行得通,看起来行得通的东西不一定有价值。创新性如果不能让消费者“快乐地接受”,一切都是“白搭”。实际上,便利店的根本属性就是满足消费者基本的便利需求,也就是把商品组织好,这是“基本功”,至于其他技术创新,模式创新抑或是IP创新都只是“基本功”之后的一种赋能。

放慢脚步,大胆创新的“超市发罗森”

相比较而言,作为传统便利店正规军,北京“超市发罗森”(超市发与罗森的合作成果)则对消费者的需求把握更为精准。

超市发的便利店业态随着与罗森的合作真正开始。去年8月,3家打着“超市发罗森”的便利店亮相北京海淀,一炮而红,目前已开出9家超市发罗森。开店速度并不算快,但值得注意的是,超市发罗森的“非典型”特色,因地制宜根据物业格局主打复合业态——每一个店都不一样。

以北京四道口罗森店为例,此便利店是典型的复合业态,而且组合非常大胆,是“便利店+书吧+贡茶+鲜花”的模式。消费者除购买日常生活所需商品外,还可以点一杯饮品在书吧内休息阅读。这种布局考量和四道口店独特的地理位置有关。该店位于海淀区学院南路,周边被北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、中央财经大学等10多所著名高校所包围着,因此,书吧+贡茶的这种组合也是非常有针对性,所以也更受欢迎,日销售额可达2万元以上,这在国内便利店中算是很好的成绩。

便利店扩张潮,要警惕“狂妄症”与“皇帝情结”

对于当前便利店抢地盘的现象,超市发董事长李燕川向《中外管理》表示,除了政策扶持之外,最主要的还是资本的涌入,导致开店进入无序状态。比如有些便利店开店成本太高,一平方米一天二三十块钱的租金都敢开,当然花的都是资本的钱,但这种店能不能盈利现在是很值得怀疑的。“开店最重要的是你得认准你的客户群,这样才能知道你该组织什么样的商品和环境。谁都想占地儿,谁都想开店,不计成本地开店,关键是不是冷静考虑了这个业态。”李燕川感慨。

10多年前,中国的实体商业曾有过一个跑马圈地、疯狂开店的阶段,结局现在也很清楚,大批店铺不是关了就是死了。对此周勇总结道:我国商人有一种“狂妄症”与“皇帝情结”,15年前,稍微做大一点就狂妄自大,并且想做“行业皇帝”,结果“归零”;而我们现在的“商人”得了一种狂想症,自说自话,就是没有深入实际洞察消费者的真实需求。

实际上,便利店行业的整体盈利情况并不乐观。公开资料显示,目前能够实现盈利的便利店品牌只有少数几家,比如全家、罗森。就连知名的7-11在中国也不能做到稳定持续的盈利。而此前坊间还传出,北京最大连锁便利店全时,因经营问题被迫寻求收购的消息。

便利店火热,水更深,不仅需要大量的资金投入,还要受到很多外部因素的影响。周勇认为,便利店这个行业并不是好玩的,全世界的便利店都是由大集团支撑的。便利店经营不好,亏损起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕。所以,认为便利店是风口的投资者,很多将会变成“炮灰”,颗粒无收。

毕竟,伊藤洋华堂用了40年才做好了一个7-11。

(来源:价值中国 任慧媛)

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