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网易严选的困境与出路

来源: FT中文网 陈歆磊 李嘉怡 2019-04-12 07:39

2016年4月,网易严选正式上线,定位精品电商,要“以严谨的态度,为中国消费者甄选天下优品”。

自上线起严选就迅速走红,据花旗银行研究部于2016年10月发布的研究报告,自正式上线后的仅4个月,网易严选注册用户超过2300万,月均流水达5000万元。其后,网易CEO丁磊更是给严选立下2017年实现70亿GMV、2018年实现200亿GMV的目标。但是,一路走来“顺风顺水”的网易严选,却在今年初曝出大规模裁员、GMV增速放缓等负面消息。网易严选是存在什么问题吗?

经过多年发展,网络零售市场份额基本稳定,形成了以淘宝京东为首的“头部玩家”格局,与此同时,流量红利逐渐消失。在这种情况下,差异化竞争变得非常重要。有观点认为网易严选的差异化是在做社群经济。但我们认为“社交”说不上是严选的创新。实际上,在社交上做得不错的电商很多,小红书就是其中之一。

事实上,以我们的观点,网易严选的最大的差异化在于做“自有品牌”电商。

在过去的几十年,自有品牌在零售业变得越来越重要。大的零售商如沃尔玛,其自有品牌销量占比接近40%。

而且,许多企业依靠自有品牌在电商的竞争下获得成功,例如迪卡侬与Aldi等等。其中极具代表性的Aldi于1913年创立于德国,是一家主打食品销售的连锁超市,其店内95%以上的产品都是自有品牌。Aldi品牌商品的平均价格甚至比沃尔玛再低21%,并“用沃尔玛的方式打败了沃尔玛”——自沃尔玛1998年进入德国后,每年亏损数千万美元,直到2006年退出德国,共累计亏损10亿美元。

由此可见,自有品牌的战略不但可行,甚至可以用来抵御行业巨头。那么,网易严选做自有品牌电商到底遇到了什么问题呢?

首先,“精品电商”的中高端定位比较困难。中高端定位意味着价格必然不低。事实上亦是如此,网易严选的售价虽低于品牌商,但比非品牌电商所售同款要贵出不少。问题是,网易严选所采用的ODM模式,除非有特殊约定,并不禁止制造商将设计方案和产品同时出售给多个品牌,也不禁止其自行出售所生产的产品。那么一旦严选上的售价达到一定高度,便会面临来自供应商的竞争——在对其供货之余,供应链商家会自行开店销售,且在价格上更有竞争力。另一方面,中高端的定位将严选放在了与品牌商竞争的对立位置上。由于网易严选的品牌还未成熟,追求品质的客户未必全会为严选的相对低价买单。

因此,在线上做“自有品牌”,如果没有强大的品牌认知,最可行的方法就是做到优质低价,但这与网易严选的“中高端定位”是相悖的。纵观国内外零售发展史,依靠“自有品牌”获胜的企业大部分是走低价优质的平民路线——Aldi之所以成功,就源于其在绝对低价的基础上保证了质量。由此看来,网易严选首先需要改变定位。

其次,SKU与品类上没有做到专、精。为了达到200亿GMV的目标,这两年网易严选一直在品类扩张的道路上飞奔。据悉,网易严选刚上线时只有数百个SKU。但目前的SKU数已过万,涵盖服饰、洗护、家居等各个方面。快速扩展SKU势必会导致资金投入直线上升,最后现金流产生问题。丁磊对严选是不允许断货的,这意味着会降低库存周转率,而库存高企一直是零售业的重大风险之一。再者,SKU的盲目扩大可能导致商品力的下降。严选所售商品品类并不专一,而且ODM模式下严选需要介入供应商选择、生产、质量检查等各个环节,这对产品经理各方面的要求都是非常高的。在快速扩张SKU的情况下,产品经理是否有能力兼顾每个产品,这并不好说。事实上,SKU扩张和品控之间的矛盾已有体现,例如2016年的Classic欧式压铸铁锅事件。

而反观一些成功企业,Aldi聚焦于食品,迪卡侬聚焦于体育用品,宜家聚焦于家居,种种成功案例预示严选在品类上需要聚焦,在某一品类上做专、做精之后再考虑是否拓展其他品类。否则,凡客诚品就是前车之鉴。零售业的理想商业模式是像COSTCO那样,少量SKU但是单品销量很大。COSTCO的SKU是4000个,而我们提到的Aldi发展了百余年,其SKU是1400个,每个门店只有600多件商品。此外,1943年创立的宜家目前SKU数量将近一万,1976年创立的迪卡侬至今也仅发展了一万多SKU。少量SKU不但可以降低库存周期,还能有效提升与供应商的议价能力,也有利于对商品品质的把控。

最后,成本和供应链的控制是关键。从2018年Q4财报来看,该季度网易的电商业务收入66.8亿元,涨幅43.5%,但该业务成本却增长了48%,同时,电商业务毛利率由去年同期的7.4%跌至4.5%。对此,网易官方解释是因2018年Q4的大规模促销所导致。年末促销是零售业的常态,国外有黑色星期五、boxing-day,国内有双十一、双十二,拿这个来解释并没有说服力。

导致成本增长的主因还是来自于对成本控制做得不到位。压低成本和保证质量是自有品牌能够持久的关键。在互联网的竞争下,能存活下来的企业其成本和供应链都控制的很好。例如Aldi,为控制成本设立了“20不”法则,例如“没有奢华的办公室和公用车”、“不宣传,不公关”等,将零售行业的惯用做法全部否定,不但禁止了部分支出也简化了公司管理流程,节省运营成本。在供应链方面,Aldi面向全球邀请优秀代工厂成为其供应商,并向供应商保证不会突然减少订单、延迟付费等,但是要求代工厂必须主动申请,通过审核才能成为供应商,并要其给予价格优惠和保证质量。类似的举措在其他企业如迪卡侬,宜家,ZARA也都很常见。

在严选模式面世后,陆续出现了许多类似的平台,例如京东的“京造”、阿里的“淘宝心选”等。接下来的举措将决定严选的未来发展。日前,严选将重复岗位进行合并、重复部门进行删减,或许正是其迈出的第一步。但是,能否从根本上明确自有品牌定位,简化SKU并提高单品效率,并加强对供应链及成本的控制,将是这家企业存亡的关键。

(来源:FT中文网 陈歆磊 李嘉怡)

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