用户登陆

没有账号?立即注册

没有好店长,就没有好便利店

来源: 零售老板内参 郭之富 2019-04-01 08:48

店长,是整个零售系统管理链条中的核心,决定着门店日常的有效运营,而门店业绩的好坏直接关乎企业的生死存亡。

纵观整个实体零售行业,ZARA店长是其供应链核心,除门店管理外,每天还要完成数据分析和预测,直接对话西班牙总部。优衣库40%店长从员工升迁,与总经理拥有同样权限。7-ELEVEn店长需采集信息,向总部提供相关数据,监控成本决策品类。

星巴克店长更是体现出其对于门店的重要性。业内流传50万年薪也挖不走星巴克店长,可想星巴克给店长多好的福利待遇以增强店长的留存度。

另外,从店长的主观能动性来看,越是大店(百货商超大卖场),其强品牌化的商品、高标准化的程度,满足的都是消费者基本化的需求,大多都是围绕着家庭需求做功能和商品的定位,而店长能干预的方面就显得很少,可主动发挥的空间也小。

所以,大店店长的主观能动性普遍偏弱。

然而小店店长则体现出较强的主观性。便利店是小型业态里的典型代表,也是为个人服务的业态。其以个人消费为主的功能定位充分显示出个性化的服务需求,这也决定着便利店要求高度属地化选址和选品,更强调店长这个职位存在的重要性。

这也从侧面反映了另一个现象,高速发展的便利店行业从大卖场或者是百货挖来的高管,并不能很好地去提升便利店门店的经营效益。

今天,当行业在大谈特谈便利店时,《零售老板内参》APP就来说说便利店中很少被关注到,但又是非常之重要的一个角色——店长。

1

店长,便利店的核心人物

便利店行业面临的难题之一,就是优质便利店店长的稀缺。它也是制约着便利店难以规模化升级,突破区域性限制的原因之一。

因为,开一家门店就意味着需要一个合格的店长。

所以,当行业中的某些企业宣称要在一个月内开出几千家、几万家便利店,今年之内要开到几百万家时,传统便利店的从业者其实是在“偷笑”的。他们当他讲了个笑话,因为他们深知店长对于一个门店的重要性,更深知中国零售行业中便利店的专业人才是多么的稀缺。

那便利店就不得不配备店长吗?

是的,必须配备!

在零售行业中,任何一个面对面的现场交易场景,都必须需要有店长这么一个职位。因为,面对面交易属于人的自由行为动作、体现消费需求的随机性,以及整个消费过程的动态化。因此,任何基于这样条件下的现场环境,都需要一个管理者,无论是零售行业,还是艺术表演、建筑施工等等。

就像一个完整的交响乐队,每个乐器演奏者明明都已经非常熟悉贝多芬的《第三交响乐》,而且面前都摆放好了曲谱,但是依然需要站着一个指挥家。

这里面体现出来两点同店长一样的功能:①良性秩序的维护;②异常情况的解决。

良性秩序的维护体现在:店长必须站在公司的立场上,代表公司的利益;同时,能够培训和指导员工开展日常工作,维护店铺的正常运营;此外,还要做好公司层面与基层员工、企业与消费者之间信息和需求的反馈(对员工可能存在的困难进行事前预判和事后解决);对竞争对手的店铺做调研,分析他们为什么卖得好,自己有什么可以改进的;对监管部门的维护(这里高度体现便利店的属地化管理);等等。

在这样的良性秩序之下,店长才可能带领团队提高门店的营业额和利润,为公司创造利润价值。

“店长是便利店运营最主要的单位管理者,已不是普通的执行人员,他是领导者。所以说,对于一个以店为单位的连锁便利店来讲,店长至关重要,而店长最主要的核心就是能够带领团队执行任务。”见福便利店董事长张利告诉《零售老板内参》。

虽然店长每日最为主要的精力在于良性秩序的维护,但是对于异常情况的处理,也是非常考验一个店长能力的。店长需要拥有良好的判断力,处理好突发情况,解决好顾客投诉问题,同时解决门店的隐患,杜绝事故的发生。

另外,鉴于消费者需求的随机性,店长还需要不断挖掘和捕捉消费者的真实需求。

既然已经讲了这么多关于店长对于门店的重要性,那店长从何而来?又如何遴选好的店长呢?

张利表示,见福的店长主要以内部培养为主,少数也会外部进行招聘。

邻几便利店董事长刘忠建在和《零售老板内参》谈及“便利店的属地化管理”之时中也说道,为了实现公司的规模化发展,在公司内部会推出内加盟制度和师徒制,由颇有经验的店长自愿加盟新的门店,或者带刚进入便利店行业的毕业大学生渐渐作为储备店长等。

苏宁小店在店长遴选过程中也体现出这两方面:①内部选拔:从店员中,选取绩效优秀、有培养潜力的店员,通过培训、培养,晋升至店长岗位;②外招招聘:定向招聘便利店、商超及零售行业有经营意识、创业激情的店长。

店长需要从最基层的工作做起,而店长未来的职业成长路径是:店长 - 督导 - 经理 - 总监 - 副总···。所以,店长的角色至关重要也体现在他是一架桥梁,架起了企业和消费者、公司和基层一线员工。

2

数字化,不过是提升店长工作效率的工具

数字化对门店的改造,曾让记者天真的猜想:若把“店长的职能”通过数字化系统进行标准化的改造,不就能解决店长稀缺的行业难题吗?

结果与主编沟通后,被批评真的是太年轻了!

虽然所有的零售企业都默认、或者或多或少地在努力实现门店管理的标准化,但是只要有人的工作,就不可能取消店长的这个管理职能。

零售业的数字化同互联网一样,只是提高效率的一种工具,是为了解决良性秩序的维护效果,突出机器的职能,减少人(店长)的不确定性。尽管将人的职能更偏向于应对突发情况,但使用者依然是人,其中系统需要做的升级迭代还是建立在店长每日的职能之上。

因此,绝对取消店长的职能,在数字化时代是不可能的。反过来讲,数字化中台管理不强的企业,就愈发加强对人的依赖。而且人的能力标准化存在两个问题:

1、完善的店长培训制度本就是一门复杂的管理学科,这门学科的有效性与这家企业的整体实力是成正比的。

2、店长这个层级的职位,他的能力要求,需要能发挥规模化的独当一面的能力。即这家企业有一大批非常能干的店长,这样的店长必须是大材小用的。也就是说这批人的才华,无论是先天的还是后天的技能,其实远不止在店长这个职位上,只是因为他的工作和经验,被安排在这个岗位之上。

更进一步来讲,店长也是所有零售企业,从内部提拔验证人才的一个必要过程。这也是今天所有零售业的现状,以及店长是一个企业人才培养过程中,从基层员工成长为高管的必经历程。所以,我们所知道的所有零售企业大区的总经理等,尤其是采购运营等一线业务岗位,都有门店店长的工作经验。

不过,正是看到店长的职能通过数字化有提升的空间,注重用科技升级传统便利店的便利蜂,开发了智能便利店运营系统,帮助解决店长职能中较为复杂的决策工作,能够极大的减轻这部分的工作量,同时也能让店长的决策水平普遍维持在比较高的水平。

对于大多数传统便利店的店长来说,组织门店的订货、收货、销售、单据、线上等日常工作的开展是非常核心的工作。

但是,通过将这部分功能进行数字化改造之后,便利蜂考核一个店长最核心的因素变成了清洁卫生、服务、陈列等店内日常工作的完成情况。虽然每日职能中也有订货和接货,制定并完成鲜食的生产计划等,但更强调了店长在店内的现场服务体验,减弱了便利店对人的依赖。

便利蜂也正是基于这种升级改造,完成了门店在全国的快速复制扩张。

另外,苏宁小店通过小片区网格化管理模式,给到店长一定的自主管理权利,同时安排运营管理人员进行沟通、稽核与指导,建构科学化的绩效奖励机制,促进店长标准化作业落地执行。

回归问题的本身,数字化可以极大地提高人效。对门店的改造,其实也是应对国内便利店店长流动性较大的方式之一。正如张利所说,他们号称现场主义,要让流动性变弱,除了建立合理的奖励机制,主要还是要为店长创造能在现场学到东西的环境。

为了做好这方面你的准备,近期门店数突破5000家的苏宁小店告诉《零售老板内参》APP:首先完善绩效奖励机制,使之更加明确、具体、可达成;其次加强人才梯队建设,打通向上的成长空间;再次完善企业文化建设、增强员工的责任心和自豪感;最后迭代系统,优化流程,弱化人治,以系统、以制度去管理门店。

便利店是一个高度属地化管理的小业态,同时综合性要求非常高,不管是从门店的选址,还是商品的选品,都非常依赖于人的主观能动性。此前,《零售老板内参》多次提到,一个门店如果经营的效益非常之差,绝大多数是因为该门店店长的管理水平太差。

所以,如果没有一个好的店长,就不会有好的便利店!

(来源:零售老板内参 郭之富)

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部