用户登陆

没有账号?立即注册

超市发、谊品生鲜、爱客多等是如何更好服务社区的?

来源: 联商网 崔旭升 2019-03-21 22:55

联商网消息:3月21日,为期两天的2019联商网大会在杭州雷迪森铂丽大饭店隆重启幕。有零售便有服务,服务是永恒的话题。让零售更有温度,让消费更从容,大会以“新消费·心服务”为主题,探讨零售服务的真谛和未来张力。

会上,由联商网董事长庞小伟主持,与北京超市发董事长李燕川、谊品生鲜创始人江建飞、爱客多董事长房淼、京东7FRESH品牌管理高级总监于磊奇、以及金好来董事长吴金宏等5位大咖带来了一场题为“商业如何更好服务社区”的精彩对话。

以下是对话环节全文:

庞小伟:非常高兴大家来参加这个讨论,我们这个讨论的主题是“商业如何更好服务社区”,在座的各位其实都在做关于社区的业态,首先我想在讨论之前,先请各位各自介绍一下,以及谈谈自己公司这个业态当中的实践。

李燕川:我来自北京超市发连锁股份有限公司,超市发是个国有企业。很多人认为国企都是比较LOW,比较土一点。实际上我们一直都在转型,做一些时尚性的东西。

超市发的历史还是比较悠久的,它是1956年就有了,到今年是63年的历史。它以前负责北京市海淀区的100多万老百姓的菜篮子,米袋子。到现在依然是坚持做社区,我们的业态是多样的,有三千、四千的大卖场,还有100多平米的便利店。这几种业态都是围绕社区去做,所以我们把自己定义在社区里,满足1.5公里范围内居民的一日三餐。

我们这个超市一直自称社区超市,所以也是按照社区超市这种模式去做。有人把社区超市定义为小店,其实我认为三四千平米,只要是满足老百姓餐食的原材料,我觉得就可以称为社区店。

庞小伟:大家一般以为社区超市的面积大概三五百平方,这是通常的概念。你们的典型店铺大概在3000平方米。

李燕川:对,我们有4200平方米的双榆树店,一年卖到3.1亿,2018年依然卖了3.1亿,这个坪效是非常高的。我们也有72平方米的商业店,一天卖1.2万,我们认为这个店都可以称为社区店。

江建飞:大家好,我是江建飞。谊品生鲜可能大家听得不多,我们也是这两三年开到12个城市,可能也是在去年有一部分人会接触到谊品生鲜。我们是在2013年开始,卖菜、卖肉,卖水果这些。在2013年的时候卖菜好像不怎么样,后面发现越来越多人来卖菜,所以我们只是比别人卖得早了几年。

房淼:大家好,我是山东爱客多,齐鲁商盟成员之一。做零售行业21年了,最近两年定位社区生鲜店,也做自己的生鲜,肉,屠宰场,包括我们自己的农产品交易市场,还有2000多亩的耕地,想给顾客更大的需求。

庞小伟:现在大概开了多少门店?

房淼:门店现在包括筹备90多家,其中一半都是从去年6月份以后开出来的。

于磊奇:大家好,我是于磊奇。我们代表京东7FRESH,可以说是线下零售的新兵了,我们现在一共12家店,都是集中在去年年底到今年年初这么几个月集中开出来的。

关于京东7FRESH,就是有全渠道零售试验田的作用,我们把自己也定义成是在前面踩坑的。可能盒马采过的坑,7FRESH也不见得不会踩,没踩过不知道那是坑,踩了才知道。

关于社区这个事我们现在没有严格定义,我们开一个社区店,是把选址分成了社区型或者偏写字楼型或者混合型的,目前开的店还是偏大型的,4000平米左右标准超市为主,也有更大的,那要开发新的模式了。

现在我们正在做社区型业态,这是我们判断未来一个商业方向,所以很快大家可以看到7FRESH开出新的社区型的小一点的标准店。

吴金宏:大家好,我是来自河南金好来的吴金宏,我也是零售行业干了21年,我们公司业态也比较杂,有百货,大卖场,还有乡镇店,目前我们主要以发展社区店,还有发展自有品牌为主。

庞小伟:讨论这个话题,2018年在投资行业当中有一个事情还是很火的,就是基于社区的社群电商或者叫社区电商,他们把这些消费者以小区为单位,把爸爸妈妈加一个群里面,在里面做一些销售。我们都在开线下的店,怎么看线上这种业态,他们对我们的一些影响或者我们怎么结合这种方式来开展社区店的建设?

李燕川:刚才说大社区团购的事很热,现在也依然有人在推动。我个人认为社区团购应该是未来一个业态的补充,它形不成一个主流,但是它会存在,因为现在年轻人自己在社区里头组一个小团,卖点商品,这是可行的,这比无人货柜可能更有生命力。

但是它最大的困难是商品的选择,包括我们碰到几个企业,也卖菜,也卖水果之类的,我说这个利润太薄了,你这不可能挣得出来的,除非差价很高或者利润很高的商品,才可能真的盈利。我们也在探索,目前只能推着走,不会形成大的起伏。

投资者现在一会儿推动无人货柜,一会儿推动便利店,现在又推动这个,搅和这个市场很乱。我们作为零售者,作为实体店,先自己静下来,不要管人家,我还是那句话,不跟风,不折腾,做好自己那就是最好的。

庞小伟:江总这边好像这两天也公布了腾讯的投资是吧,你确认一下。

江建飞:我先讲一下前面社区团购的事,我在传统零售里做了将近20年,我老家是在山区,在山区买海鲜还是挺困难的,我在创业的时候就想,武夷山这边能不能让大家都吃上海鲜。那个时候就用一个微信号,后面发展成几个微信号。武夷山也就15万人口,二十几天,大概有12万人口都知道我们的海鲜了,而且一天可以卖二十几万,真正让他们吃大平价的海鲜,而且那个时候比较简单,没有那么多技术,我们请的就是接单员,每天在朋友圈发,鲍鱼到了,扇贝到了,然后把视频发给大家看,每天都排队。

后面就到合肥卖海鲜了,很多人都觉得合肥是一个内陆地方,大家都不吃海鲜,但是我们现在在合肥的海鲜应该算是有一定的品牌了,然后我们又到重庆去卖海鲜,我们刚到重庆卖海鲜的时候,我记得当地虾的价格,不管多大,都卖79块多。我们去的时候就卖39.8元,我们不亏钱,一定是挣钱的。

我对社区团购不太懂,但是我的理解是,我们做线下的店这么多年,我觉得有大量的品类和商品是线下做不好的,我觉得不排斥这个,这个还是有很大的空间和机会的。我们还是要把社区的用户给服务好,要不然很多想吃海鲜的也吃不到,我们会把这些品类不停去沉淀吧。

刚才讲到腾讯投资的事情,对于我们谊品来讲,大部分人认为我们可能就是开店的,实际上我们从一开始到现在简单不是开一个店,我们想打造的是一个创业的平台,因为我打工也有十几二十年了,在打工的时候我是没办法预测自己三年,五年,八年后的东西。但是我想带领很多年轻人能够有一个创业的平台,不要有那么大的风险,自己可以看得到三年后,五年后的自己。

特别这两年,因为我们是做社区,我们落脚点在社区,这次我们主要融的不是资金,主要是从资源上面,去年一年也在思考,我们在社交流量上面,还有跟美团,我们有非常多的融合点可以应用的,有非常多值得我们学习和借鉴的东西。在我们的场地到各个城市,整个供应链的物流,包括场地冷链,有普罗斯跟钟鼎会给我们在这方面战略的配套和配合。所以我们这次融资主要是从三个资源上面:流量,刚性物流,场地仓配,城市配送,我们做好分工。

庞小伟:房总,我知道你在超市里面有一句话,你们开店叫简无可减,就是品类上面,SKU上面尽量的简,在门店的陈列上,投入上也是简单的那个词“简无可减”,为什么做社区生鲜或者社区超市本着这样一种经营理念?

房淼:谈到简无可减,聚焦对于商品架构方面功夫都在搭建上,顾得多了,效果肯定不行。主要启发是来自于阿尔迪商品架构,这么多年我们也进行了各种尝试,也增加也减少,但是发现在每一个小分类上,只要满足基本需求,不需要让顾客太多的选择,包括我们做得电商,最近做得秒杀。还有在比较大的流量平台上,在我们市区会把客流导到门店里面去,我感觉还是精简的商品服务于精准的客户。

庞小伟:你们一个典型的门店有几个SKU,。

房淼:现在小店2800-3800个,五六百平方。以前2000平方的店都做到1万多,现在做到七八千的样子。

庞小伟:你刚才提到秒杀这种促销的方式是沉淀社群里,还是在公众号,这些用户在哪里?

房淼:秒杀群,现在我们尝试的效果还不错,在我看来,没有互联网基因的商铺或者没有电商的商铺以后就没有生存的机会。有电商肯定是更胜一筹,我感觉也是一个很大的契机。比如说秒杀,我们上个新品,效果好的时候都是一千多箱,几分钟时间。你要通过几十家实体店推销一千多箱非常费劲,做这个事我们也是从小群到多群,可能一开始建三个群,五个群,从少到多,一周搞三五只单品,到最后很可能多一点,我们也不求多快的速度,我感觉只要保持很好的趋势,在电商方面感觉还是有一个很大的机会。

庞小伟:于总,因为京东一直是一家互联网公司,你们来做社区的服务的时候,是不是也会思考到,关注到这种社区电商,这种形态?

于磊奇:首先社区是有重大价值的。因为我们自己也做过测算,就是现在整个人口结构放着,抛掉那些每天上班的人,大部分还是生活在社区。即便是在上班也是在工作地点待8个小时,剩下16个小时还是在社区。他的老人,孩子、都是在社区周边去生活的。所以整个家庭消费最大一块依然是在社区周边产生的,所以价值肯定在。

第二,社区里的人是要精确进行打标签和划分,这个可能对京东这样的线上公司,或者对阿里这样的公司是有天然优势,因为我们天生掌握了一些数据,我可以很明确知道,这个社区到底是年轻人进入的社区?还是家庭户为主的社区?还是老社区?或者说我们可以看到这些社区的人,他们每天的正常消费逻辑和消费模式。这样大概能知道,我们应对这个社区的时候,我们会给什么样的商品组合会好。

第三,我们做这件事的时候思考了一些问题。电商已经能覆盖的社区,那为什么我们还要做社区呢?是因为社区有几项东西是明显的壁垒。

第一个是生鲜,生鲜这个东西是需要快速反应,一个树上长三个果子,可能这三个果子长得不太一样,我也很难说,这果子都是标准的产品。所以对于大部分的老百姓来讲,他还是要看过这个果子,然后去买的。我觉得从逻辑上,我们很难逆转消费者就相信了,一定就是不用看这个果子,看照片就下单,这个对大部分人来讲还是有点难度,那你不如贴近消费者,而不要试图去强行去改变消费者。

第二,从社区里未来的进化来讲,我们可以看到消费者越来越懒,他们是不是还会买那么多生的材料去做熟?对社区来讲,我们也看到这也是一个趋势,这些趋势也是需要有贴近消费者去解决的。

第三,电商在物流方面是承担巨大的成本,基于还有竞争,所以重货、抛货这些东西在城市仓,中心仓发到一个小区,它的代价是巨大的。与其这样的话,我们不如贴近社区,把我们的社区变成好的一个节点。我们才会去做社区的这样一个业态,现在我们说做超市其实也是这样的逻辑,因为我们是全渠道的逻辑,所以我们不仅仅是开了一个店,坐等周边800米或者一公里的人到这来。

从我们天生来想,我们还是有网格、颗粒度,当出现这个店的时候,我希望把手伸出去,我们把客户能够拽进来,或者不来也行。所以在这个角说,我们一直认为社群的经营和电商交易和门店的体验,或者说信赖的建立,这是一个三维一体的东西。未来一定是捆绑在一块,然后会不断迭代我们的产品,让消费者在社区,家门口就能够享受到跑到购物中心大超市能够买到东西,或者说上网去买到这些东西。

这个逻辑和购物中心下沉三四线这个逻辑是一样的,这个是让超市产品很丰富,有一定品质感的商品的东西,过去我们总是要开车去某个大的购物中心,现在我们把这个产品通过社区的有品质的店,推到了你的身边,离消费者越近,我们觉得最能够最先拦截到这一群消费的可能性。

吴金宏:我们做实体店,我觉得首先要积极了解这些新出现的业态,像你刚才说的社群团购,我们蚂蚁商联专门针对这个给成员企业办了一个班,请专业的老师给大家讲,怎么做社区团购。但是我个人认为,社区团购一定是我们实体零售的补充。最终,我觉得社区团购拼到最后还是拼供应链,你要有好的商品才行,在商品上来做文章应该是我们的重头戏。

现在我们把精力都放在了去研究怎么样送给顾客,我们目前如果商品经营能力不好,我们的毛利根本不支持去做这个事,其实是没有意义的。当然有这一部分的客群需求,这一部分客群需求,而且不是说光年轻人要求到店,到家。现在有很多的老年人也要求到家,这个是刚性需求。

庞小伟:吴总这边还是蚂蚁商联的理事长,所以他们在很多开发自有品牌方面做了很多努力。在商品这个环节上面,跟社区这一环节之间怎么连接起来?

吴金宏:我们现在开发自有品牌,已经走出了凭经验的时代,因为蚂蚁商联的成员企业,数据是打通的。我们现在有大数据,大数据完全可以针对开发自有品牌的时候,我们非常精准的知道要开发的商品是什么样的客群。

利用大数据也可以做营销,我非常的清楚知道,我每一天高峰时段的时候,我的广播播什么?播什么产品,播多长时间。包括今天我们蚂蚁商联第二个品牌,极货。今天我们上市318个单品。

庞小伟:我还想了解一下,在座的各位你们开了线下店之后,像京东他们肯定都有到家业务,你们都有其他到家业务吗?

李燕川:我觉得是这样,到家业务,包括线上这块,我觉得也不是所有企业都可以做,我是一直主张专业人干专业事。

庞小伟:到家业务整个的营收大概占你门店销售多少比例?

李燕川:在我们这很少,因为我们还是以到店客人为主。

庞小伟:江总这边有到家业务吗?

江建飞:我们有做,我觉得到家的业务,可能我这个没那么专业,我的理解就是外卖。他的场景就是能够帮我货送过来。

庞小伟:房总这边呢?

房淼:我们到家业务有六年多了吧,主要是网上商城,做这个事小心翼翼在做,有时候掌握不好,在里面成本很高,也是不可持续。

我们到家产生的需求,电商互联网是一块,还有电话,还有到店告知我们,我们去送货。1997年我做小便利店的时候,那个时候就是打个电话送货上门。

庞小伟:到家业务比例大概占多少?

房淼:现在比例是很小的。

庞小伟:5%不到?

房淼:不到。

于磊奇:我们线上线下占比不是特别追求这个,自然增长情况下,大概在40%左右,就是线上占40%,线下占60%。这么说吧,如果我们不去补贴,这个数应该没那么高。因为线下消费者购买,到线上如果他买的是同一个价格的话,他又没有支付运费,实际上你就是在贴运费嘛,这就是鼓励消费者在线上,这是作为一个营销手段是可以的。但是它不是一个商业逻辑,如果是一个商业逻辑的话,线上我送到你家里,实际上我增加了一个便利性的服务,这个服务是有成本的,对我是有成本的,对消费者是有收益的。

对他有额外收益的事情,他不付费,那就是由我单纯的成本去担负,目前来讲,我们基于竞争的逻辑就这样了,大家现在培养消费者的习惯。但是长期而言,是有一些消费者是有它的便利性需求,他希望你送来。但是有一些消费者是有成本需求,他不需要你送,我去拿,这样我可以省点儿钱,这两种都存在,我们应该公平的去满足不同的需求。

庞小伟:因为社区贴近于消费者嘛,我看到很多家,大家都愿意往里面深入,觉得离消费者更近,每一家都有非常大的雄心壮志,甚至开很多的店的计划。这个过程当中,到底这个速度跟质量之间怎么平衡。

我看苏宁说1万家,当时京东也提出来100万家小店,类似这样的一些目标,阿里也说要改造多少家。这个商业的闭环或者说可持续的闭环,就是盈利的点跟规模之间怎么平衡,在座各位都往这个赛道上走,怎么思考这个?

于磊奇:这也是一时一事去说这个事,当变成资本很狂热,大家吹着去跑赛道的时候,当然是一个跑马圈地的逻辑,谁跑得快,谁就能够获得更多的钱,跑得更快,也许就跑出头部企业了,在可能没有完全跑出盈利模式的时候已经成功了。尤其前段时间移动互联网的发展中,这种案例是非常多的。我们也看到了在线下,特别是无人售货的柜子都出现这样的情况。

既然你是认认真真去做一个商业,我们也不认为零售有什么新与旧之分,可能就是在技术上产生一些新的点,能够提升一些效率,并不代表有什么颠覆性的东西。在这种情况下,商业本质是没变的。

如果商业本质没变的话,开一个有效益的店就变得很重要了,否则我们每开一个店都失血,这件事情到一定程度上就会形成一个巨大的坑,也许谁都跑不出来,不管是跑的人,还是投资的人。

目前京东的逻辑来讲,当然我们前面也喊了,说我们要快跑,包括7FRESH自己一边在跑,一边在看,每跑一步发现这坑真多啊,还是要适当的控制一下,争取我们开的店在逻辑上是对的,是有效益的,这样跑快才有价值,否则我们跑出几百家店来,发现一大半都在失血,再出现问题可能就不好了。

这是有一个平衡的。跟着一个趋势在不断地调整,目前来讲,我们倾向于把店开好。

庞小伟:江总这边怎么看,因为融了钱,肯定是要把速度提上去。

江建飞:做社区店一定要看到这个颗粒度,你这个店落哪里必须要有质量。没有质量,想通过规模,通过什么来撬动它,所以我觉得每家店都要有质量。

因为我们创业的时候就有想过,比如说我挣了钱,我的钱再拿去开店,再挣了钱又开店,哪一天这些店都不行了,好像我也都没挣到过钱,所以每一家店都要与时俱进,不停地去学习,每一家店都要有质量,没有质量的店靠等是等不里的。

李燕川:其实质量和速度不矛盾,如果这个钱是你自己的,你花起来一定心疼,如果这个钱是投资者的,开吧。作为我们,我们没有外资,也没有借别人钱,所以开每个店都会很慎重,这个店一定要盈利,我们会考虑它三年五年后的情况,所以超市发的速度不是很快,一年大概开七八个店,现在我们跟罗森合作开便利店了,那每年再加十个便利店,这就是我们的目标,够我自己周转就可以了。

庞小伟:最后一个问题问一下房总。你们在一个区域里面是也非常多深耕的,在实体店的布局上也非常地棒。你有没有想过,跟消费者连接这件事情上面,除了密集的开店之外,还也没有一些技术的手段,跟他们达成更近的或者能够更数字化的方式。

房淼:就是在社区这一块,我理解技术的突破还是主要是从商品权衡到家、到店的时候,就是从顾客不购、不买的商品去分析和本商铺里面没有的商品去分析。我觉得在技术实现最需要突破的就是商品架构,从这个出发点来吸引消费者。

有的商铺里面没有,他就需要你到家服务。你商铺有,但是不买有可能是需要到家的服务。就是各种需求,我感觉关键点还是在这个方面。

庞小伟:我们这个讨论就到这里,我总结一下,我觉得就是自己感受下来,整个我们的社区超市这条线其实还在刚刚起步的阶段,大家都在向前走,因为它的面积不大。所以大家觉得是件容易的事情,但是网络结构到底怎么做?以及商品怎么布局并不是说你的店开的离消费者更近了,你的商品更就要更近的,你跟消费者的关系就近的,你跟他的那颗心就近的。

我觉得社区超市之所以说是社区,我们还要真正不仅在物理上要贴近,还要在商品运营效率,在我们的员工服务的心上面要离消费者更近。今天这个探讨就到这里,谢谢各位嘉宾,也谢谢下面各位的聆听。

扫描二维码,回顾嘉宾精彩报道▼

(来源:联商网杭州报道,整理/崔旭升)

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部