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居然之家王宁:做新零售,是阿里推着我们走

来源: 36氪 乔芊 2018-12-28 10:41

入行19年,王宁给居然之家董事长汪林朋做过秘书,当过北四环店建材副总经理,在山西开出第一家“外埠店”,见证了一家典型连锁企业的长成:从一家门店,到10家门店,再到291家门店。

国家住房政策变化、商品房私有化让普通人的家装需求井喷,家居卖场生意过了15年“只要勤勤恳恳就不会太差”的好日子。直到2013年前后,野蛮人冲到门口,一批互联网家装公司试图颠覆线下,王宁和公司高层集体陷入焦虑,无奈之下做过电商,也走过弯路。

家居市场4万亿,但堪称最难线上化的品类。这不仅是居然之家的难题,也是阿里巴巴的难题——它曾经试图和线下卖场合作,把后者作为体验区,遭到拒绝。阿里巴巴甚至选择了自营做盒马鲜生——这是另一个很难完全电商化的品类——但在家居领域,它依然需要寻找坚定的盟友。

今年2月,阿里宣布以54.53亿元拿下居然之家15%股份,在3C家电连锁(苏宁)、百货(银泰)、大卖场(高鑫)、超市便利店三江、联华、新华都)之后,补齐家居卖场这块场景拼图。随后天猫调整组织架构,成立天猫美家事业部,和居然之家的业务落地成为天猫美家的重点项目之一。

双方合作飞快推进,从居然之家天猫旗舰店上线,到居然之家北京金源店的新零售改造,再到41家门店的新零售工具升级。这些合作的长期效果还有待检验,但天猫双11期间,居然之家参与促销的266家门店,交出了超出双方预期的成绩单——“120亿销售额中,有四分之一的流量是从线上下来的。”而这个销售额,已经接近居然之家全年销售的20%。

对王宁来说,互联网大公司的文化依然有种陌生的狼性,他目睹阿里员工通宵后在公司睡帐篷的景象,内心震动。业务上他更加面临一系列新问题:线下卖场怎么承接线上流量,组织架构怎么适配调整,甚至连拍一条宣传片的理念都是全新的,“我们的很多思维在转变。”

近日,居然之家家居连锁集团总裁王宁接受了36氪专访,聊了聊他眼中的家居卖场之变——一个红利过去、陷入焦虑的行业如何借力互联网,重塑零售业。以下内容经36氪编辑整理。

再造一个线上“居然之家”?此路不通

36氪:除了和阿里这样的电商巨头合作,线下家居卖场还有没有其他的可能性,比如自建电商?能否谈谈你们摸索的过程。

王宁:2013年左右互联网起来,我们明显感觉到这可能是趋势。当时几家互联网企业跟我们聊起来会说,你们穿着两只很沉重的鞋子,一个是房租,一个是人工,所以跑不起来。那我们就赶紧做自己的电商,那时候想的很简单,把居然之家搬到线上,结果发现不行。

36氪:为什么行不通?

王宁:有三个问题,当时是解决不了的。

一个是左右手互搏,你门店规模越大,达到全国一二百家店的时候,越想做线上,就越会损害线下的利益。为什么当时的苏宁、国美这样的企业也很痛苦,就是这样。

第二是品牌商和经销商的博弈,线上是卖全国的,可能我跟某一个品牌的工厂直接谈了,拍些照片就卖,但线下全是本地经销商。后果是线下这些经销商沦为线上品牌的廉价搬运工,你安装还得靠他们,但销售额和利润让线上吃掉了。

第三,线下可以还价,沙发标一万,你可能打个五折或者七折,那线上价格就很难制定。这三个方面制约了我们的电商。

36氪:代价很高,但有没有收获?

王宁:收获有两个,一个是为什么我们没做成电商,也没被电商颠覆呢?因为有个缓冲地带,就是家居需要高度的体验。2014年,我来北京出差,当时正流行O2O,我一抬头看到街边有个某互联网家居品牌的体验店,立刻让司机靠边停车。非常高兴就进去了,看完之后我的焦虑就少了很多,他们也要穿着两只鞋子了,那这是我们的本行。

再一个是,我们发现把居然之家搬上网不行,但是设计可以成为一个入口,2016年我们花一亿美金收购了一个设计行业有名的美国公司叫homestyler,然后搭成一个平台,把设计师、施工工人、建材家具、送货、安装、消费者这六个利益体放进来,形成一个闭环。但B端准备好了,C端还是没流量。互联网时代是赢者通吃,这个时候接触到了阿里巴巴。

36氪:引入阿里投资,可以理解为你们需要阿里的线上流量,那阿里看中居然之家什么?

王宁:阿里一直在探索家居怎么做。2014年前后,阿里找过我们,也找过红星美凯龙,希望在第一阶段他们线上的产品到我们卖场扫码做体验,那我们觉得肯定是不够的,经销商也不同意,所以比较割裂。现在我们合作的重点项目之一就是居然之家在天猫的旗舰店,后续线下海量的商品都能够在旗舰店内呈现并且购买,线下和线上的优惠都能打通使用,包括享受无差别的售后服务。

36氪:那可以解决之前提到的三个问题了吗?

王宁:比之前好很多。用户可以根据所在位置看到各个城市的居然之家经销商,比如我在北京,那我打开居然之家的天猫旗舰店,就都是北京地区的,价格也是北京经销商的。这个在技术上已经能实现。

36氪:但这个旗舰店会跟品牌商自己的天猫旗舰店有竞争?

王宁:不存在,如果把用户导到线下经销商那里,经销商还是会从总部采购。之所以经销商要存在,不是我们掺合,是老百姓有需求,要去线下体验。

36氪:线上如何给门店导流,能不能举些例子?

王宁:天猫双11期间我们全国有41个智慧门店,阿里通过天猫新零售运营和产品的一套解决方案,帮我们形成了整体的营销闭环。找到了近2千万的潜在用户,并且精准触达了三百多万,转化回来的会员有四分之一。同时再通过线下的优惠、体验和服务等吸引到店,形成良好的转化,同时带来了增量。

36氪:最终在销售上的体现是?

王宁:我们很清楚看到增量,一共120多亿、65万笔消费里,有16.6万笔是从线上下来的,差不多四分之一。我们之前也做双11促销,今年销售额比去年增长了270%。我们很欣慰能看到增量,双11前逍遥子也说,最不希望看到的是烟花散尽,最后没有增量。我也说,如果只是把线下的销售算进线上了,那就是耍流氓。

36氪:除了促销节点,你们还会怎么用这种数据,做出过哪些运营上的决策和预判吗?

王宁:营销是一块。我们通过阿里的广告体系进行投放,广告的效益和产出确实增加了很多,我们测算过,ROI在1:100左右,基本上花一块钱可以达成100块销售额。其他我们投过的媒体RO有的在1:60左右,有的在1:10左右。

开店选址也用得上。比如前段时间在上海、南京,想在我们比较弱势的华东区开店,虽然我们最初选的址是人来人往的,但最通过阿里的数据分析测算,发现其实这个区域并没有很多我们的潜在装修用户,最后决定就不在那开店了,会换址。

谈判的4个月和落地的10个月

36氪:接受阿里投资是怎样的契机,当时是否还有其他的入股方案?

王宁:我们董事长在湖畔大学,是湖畔的老师建议他和阿里聊聊。所以很快,四个月后就达成了合作。因为涉及到未来上市,就没有释放太多。

36氪:居然之家和阿里,大体上都是平台生意,但一定也有需要磨合的地方吧。

王宁:我记得签完约是大年初四,当时天猫一位负责的同学跟我联系说,开工了,咱们赶紧碰一碰,下一步怎么做,很主动。我们原先没有新零售管理部,回来我们专门成立了这个部门,可以来跟阿里做对接。

36氪:这个部门是什么构成,他们是怎么工作的?

王宁:最初,将近二十个人,都是抽调的,有IT部门的,业务部门的,以业务为主,跟天猫美家专门盯着我们项目对接的也有接近20人。以前线下也有一个营销部门,跟新零售管理部是平行的,在这个过程当中就会有矛盾。

36氪:比如什么样的矛盾?

王宁:比如今年618,北京的八个店参加活动,但新零售管理部的总监无法调配这八个店的店长,因为他们归传统营销部的总监管,中间协调很费力。后来我们就把这两个部门合并了,由新零售这个总监做一把手。给我们的启发是,做改革,组织要先变化。

36氪:除了线上导流,你们还改造了一个线下的卖场。这种改造要花多少钱?

王宁:包括导购屏,智能设备、门店iPad这些,北京金源店改造下来几百万吧。

36氪:这些改造付出的成本,可能带来了销售提升和利润增长,那需要多久这个成本和利润可以打平,这个账是怎么算的,接下来还会复制到更多门店吗?

王宁:改造相当于一个固定资产投资,不做这个项目,我们一个店有个五六年,也要做几千万的内部改造,摊销下来成本并不高,而且是现金流,不影响损益表。比如这次的金源店,正好是跟商家合同到期,要做一个大的调整,商户也在动,跟着所有通道都要动,智慧门店改造比传统改造成本并没有高多少。

复制我们还是会坚定地推,但不是说一刀切。比如先从省会城市,找到一个试点,先把它跑通了,再继续推。

36氪:商家的态度是怎么样的,他们需要付出什么成本吗?

王宁:有些商家是先知先觉的,会主动跟我们提出618也好,双11也好,我免费拿出多少产品来,放到你们居然之家天猫旗舰店去送人,引流到我们这来,他很积极,这个里面分商家着急,经销商不积极的,也有商家不积极,经销商积极的,这是第一种情况。

第二种是有一些商家,他就明白一点,反正我跟你居然也没错,那他跟着就行了,但也有一种,就是不配合不合作,我认为最终要被淘汰的。

36氪:这些人的心态是什么?

王宁:总是觉得以前好。我们会跟大家讲,以前我们的生意在房地产红利之下顺风跑,是不正常的,要看退潮之后。

36氪:产业本身也在加速优胜劣汰。

王宁:未来这两三年会是这个行业的洗牌期,现在已经开始了。上游工厂的数量在减少,几年前一说浙江有一个实木地板集中地区,两三千家工厂,现在就五六百家,减得很厉害。这跟家电行业一样,国产彩电三四十年之前好几十个牌子,现在就四五个,一个手数出来。

(来源:36氪 乔芊)

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