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百货人与购物中心人何苦要互相“鄙视”?

来源: 联商专栏 商贸贝多芬 2018-12-17 08:04

联商专栏:鄙视链就是谁看不起谁,谁更看不起谁的链条。

多年来,不少百货人看不起做超市和电器的,“做超市的不如百货人聪明”,超市还觉得便利店技术含量低,后来商业地产热,购物中心开始觉得百货传统,PC电商一出来就看不起线下,要革线下零售的命,这时实体店异口同声说:电商公司不懂零售,不懂线下的。

另一个维度,现在鄙视链反过来,因为超市高频、刚需,所以有机会成为移动互联网时代、新零售命题下宠儿,百货仿佛垂垂老矣,购物中心项目也濒临过剩,电商遇到瓶颈,线下生机焕发。很多人知趣说:我们需要全新的零售,转入精神消费,线上线下融合,以顾客为中心。

最近一周里,我刚听某购物中心的人笑话新同事做百货的、根本不懂购物中心;碰巧这个新干部却怀疑这家公司没人懂商业。

是业态鄙视链必然,还是每个人选择看见自己相信的,只是出发点不同?

我尝试探讨:什么是购物中心,什么是百货,他们是迭代还是另辟蹊径,未来共存还是此消彼长,从业者前景?

一、购物中心百货化 

有人说这两个业态也是人、货、场,次序不同而已。刚开始,购物中心面积很大,做租赁,靠餐饮、娱乐,零售差;而百货联营,动线窄,配套差。最早期是百货+,因为那时常常有一个大主力店是百货,而现在许多百货类购物中心化或西湖银泰城这样的百货+购物中心,是模糊的。

到今天为止,越来越只有“好商场”和“差商场”的区别,顾客是否喜欢逛购,没人敢说自己没有吃喝玩乐购。当年百货的分级按档次,高中低,如今购物中心更重标签:文化、潮流、社区、性感、综合等等。一些好购物中心,能在地下一楼做到中高端百货一楼化妆品的阵营,因为一楼可以做奢侈品。业态苛刻分类是一种聪明的偷懒方式,也是拘泥的、侑于门户之见,完全跨界不顾业态基本分工则过犹不及。

购物中心精细经营就要强运营,发展、运作会员,这是百货科班生的优势,好商场都是租金扣点两者取其高,餐饮吸客但收入低,于是更加重视零售,要坪销和收益,停车场要够大。百货要体现体验与服务,就学购物中心业态配置,部分做餐饮和教育娱乐配套,楼层经理主管和三信员早就撤并了大半,开始促销转营销,希望顾客记住和喜欢。

业态边界越模糊,商场品牌、地段、优势和就近原则越明显。好购物中心都有极强零售配置,优秀百货公司都有很好购物中心体验。

更好的理解是:时尚零售两个业态互相取长补短,大哥与二弟,百货受人诟病多因传统与历史,购物中心傲娇多因面积与形态。他们既是迭代,又是不同的路径。

老百货越来越少,新百货不可或缺,零售无力的购物中心将每况愈下,体验与零售并重则持久。业态无高下。

倘如此,能鄙视的,不是某个业态,而是特定的公司、部门、个体。

二、人的问题

顾客是人,百货和购物中心的员工也是人。重视顾客的公司,一定重视员工。商业地产的产业所有人成分太重,有钱有地解决七成问题,另一成运气,留两成和团队成员相关,所以坦白说,老板们不会太重视员工价值,或者至少很难系统重视和培养干部。

科班生为什么看不起半路出家的?因为十几年的商业训练,从基层而起,很多事做了几千遍,认识很多行业人、事以及内部的结构与运作,还能激发灵感。专业立身,纵横江湖。他们的判断里有朴素道理,决绝成熟,重视管理。

跨界人士为什么看不起商业科班生?因为经营的重点不同呀,早年商业是百货,主要做商品和服务,今天购物中心做空间和时间解决方案,还是他们没有成见,容易做得好些,重视势能和契机。

我们想一想,往高职说,这些年有多少外行CEO进入百货业干得风生水起?银泰陈晓东、当时的金鹰苏凯就是。而不少更传统的百货连锁公司CEO和管理层班底多百货老人,发展差强人意。

往项目看,万达这样的速度,他上哪里找有足够商业地产经验的店总,他甚至要用超市履历的,照着系统就可以。万象城大悦城这样的央企进人难,项目少,自己内部提拔和消化,算是有经验。还有一批在野如龙湖、红星、印力,想好了投融营退,门店就是练兵场。

再往下走,年轻主管和从业者,就更顾不上了,来回串,新人去购物中心的更多。

一定程度上,城市里钱和年轻人多的地方,可能更有前途,现在是购物中心,过去是百货,但不是今天的百货都不如购物中心,中国最好的商场单店还是百货北京SKP,但购物中心连锁万达商业资产超过中国百货业前十公司总和了。

能鄙视的,不是这个人的履历,而是他的能力和学习力。经历有厚薄。

在各大零售业态中,百货与购物中心交织最多,其合作伙伴交叉最多,员工流动最集中,顾客选择最相关。真正有效的鄙视链,应该有良性竞争,重设规矩,以顾客评价、营收、同比增长等综合指标与公司、个人的贡献融合。要鄙视的,是那些不聪明、不努力、价值低、前景更差的具体的公司和个人。

(作者系联商专栏作者商贸贝多芬,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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