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为什么你家员工说走就走!别人家的个个都打了鸡血?

来源: 餐饮老板内参 十一 2018-11-05 13:29

这两天,餐饮圈被一篇正和岛《西贝永远不上市,把利分给奋斗者!》的文章刷屏了。

很多人被西贝董事长贾国龙这种敢于分利的气魄所感动,更多人也在反思企业的内部组织建设。

作者贾林男提到,西贝塑造了不少传奇的人:

一位50多岁在西贝唱戏的老太太,被贾国龙改造成店长,几经磨砺,从居无定所的北漂,逆袭成为今天几十家西贝门店的分部老板,在北京安居乐业,年收入奔千万;

一个社会最底层的厨子,几欲出家和轻生,旁人眼里一辈子讨不到媳妇的贫苦孤儿,在西贝命运反转,不仅有了奔头,一步步走上职业晋升通道,还拥有了甜蜜伴侣;

一位知名媒体人、管理顾问,创业低谷遇见西贝,一步步“越陷越深”,从外脑变内脑,如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局;

“分钱”和“利他”

是组织建设永恒的主题

而这些的基础,得益于西贝一个组织建设的原则——分钱和利他。

贾国龙曾说:“西贝快餐项目要开10万+店!”而要实现西贝愿景,必须调动更多人积极参与。“草根阶层上升通道受阻,是今天中国一大社会问题”,贾国龙说:“我们不是找一个有钱人开一家店,偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人,有意给他们多分利,培养他们从无产者变有产者。”

所以,在西贝实行创业合伙人制,每家门店分部占40%股份,总部占60%股份,作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利,每年拿出自己50%以上分红发奖金。

2018年1月西贝年会,贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。而且,贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩,年收入超出1000万的部分,拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。

擅长组织力建设的云味馆创始人迟焕涛就表示:分钱和利他这个事情,实际上调动的就是一线的积极性

只有真正把金钱、红利、物质、精神的导向做到位,最后深入人心的,就是企业的价值观了。

建立使命、愿景、价值观

最终要聚拢品德和特质相似的人群

云味馆创始人迟焕涛说:现在餐饮企业发展,实际上,一开始就要思考组织建设的问题,而不是发展到一定阶段再考虑进行梳理和建设。

比如一个企业,在二三十人规模的时候,老板的状态、品格、品行,员工都看得到,老板的价值观也从日常的行事作风中体现出来了。

同时,老板也清楚员工的状态,这其中,有着很高的效率。

可是到几百人、千人规模的时候呢?如果大家的愿景、价值观不一致,很多时候就会形成内耗。这个时候怎么办?就需要价值观的引导,需要体系的建设力量。

比如云味馆,在30多家店,三四百人规模时提出组织力建设。那个时候,其实大家对企业价值观有一定的了解,但是都没有形成成文的输出。

迟焕涛介绍:其实,整理企业的使命、愿景、价值观挺难的。为什么?

因为使命是创业的原点,很多老板在开始创业时,并没有抱着要“改变世界”的梦想,可是做着做着,当企业越来越大,老板们就开始思考自我价值实现、开始思考社会使命的事情。

其实,企业的使命、老板的使命,都是内部驱动,愿景则是外部发展的反馈。

毕竟,最后到底能不能够做大、靠的是外部的天时地利人和。而从使命走到愿景的这条路,就需要一群品德和特质一致的人来完成,因为这群人的品德和特质才应该是企业的价值观。

所以,归根结底最终还是回归到聚拢品德和特质相似的人群上来。

员工的愿景与企业愿景

从来都不一致

曾经,海底捞提的口号是,让员工的目标和企业的目标达成一致。于是,在管理上定了各种流程制度,大家一起往前跑。

可是,谁跟你一致?员工是员工的目标,你是你的,永远不可能一致的。

所以,公司每一个人的潜力,要找到最小作战单位,让他为自己而战,而不是为企业而战。

所以企业要思考的,是如何达成员工的目标。这样,整个组织方向就发生变化了。

迟焕涛说,很多时候,基层员工的想法很简单,就是解决生存、买房买车。这是物质上的需求。但是企业呢?很可能是奔着基业长青去的。两者如何才能换上等号?

这个等号是不存在的。

企业要做的,就是解决基层员工的基本需求,比如通过各种绩效,给他们更多红利,当他们荷包越来越满的时候,再给他们辅以精神层面的升级与培训。

根据马斯洛需求理论来看,当人的物质达到满足之后,自己就会有个人成就的需求发生,这个时候,企业只要适当引导,并加以培训就可以顺势把企业价值观逐步渗入下去了。

教练式组织

给员工一个提问、倾听、反馈的机会

在基层员工门店运营中,如果一个员工发现有用讯息,可以及时传递给所有人,说不定就可以形成一个自发的项目和团队,并作出应对,如果效果好,甚至可以形成全公司的流程、制度或价值观。

迟焕涛表示。“这种以基层为建设的方式是从点上出发,但能涵盖整个系统。因为参与的人足够多(所有员工),基层的弱智慧也会变成强智慧。就像‘蜂群思维’,不是由蜂王决定怎么走,而是蜂群所有成员在同一目标下协同往前走,而原有的管理层人员就成了教练或者专家。 ”

这些教练专家有什么作用呢?就是通过对企业中的人进行提问、聆听、反馈,让其发现自己工作中的问题,进而引导他自己找到解决方案。这样,就能够充分调动员工的自我驱动力。

现在,在云味馆,每年会拿出业绩的两个点,来给这些教练进行升级和培训。

而这些教练,是企业总监级、区经理、店长、见习管理级别的人。但只要有一个人有教练专家的影响力,就可以由点到面,一个人影响20多个人。而现在,云味馆体系中就有30个左右的教练专家。

迟焕涛介绍:教练的文化就是非权力领导人。目的是引导大家往通过共同目标和愿景努力,过程则是解决每一个层级的具体问题。

比如我是一个教练,我不会指导这个事情怎么做,我会用提问、启发,让人自己找到答案并且来解决,自己找到答案之后,动力就比较大。

就好像,我不懂你的业务,但是通过发问、聆听、反馈,会激励你让你自己找到动力,不断从外部反馈,找到答案。

管理有模式,无定式。既要讲严谨性,也要讲艺术性。当然,在这背后,绕不开的始终是人性。

(来源:餐饮老板内参  十一)

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