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零售大变局系列连载一:产业革命对零售的改变

来源: 联商专栏 沧浪之水 2018-10-20 10:44

联商专栏:每一次的产业革命都会带来人类社会的深彻变革,也包括对零售行业。产业革命实现的技术升级和生产效率提升,为零售变革提供了条件和可能性。其结果是人们可以买到更多的商品,享受技术革命给人们生活带来的满足感,提升人们的幸福感。

技术革命对人们生活水平的提升,很大程度上都要通过零售活动实现。因此,技术革命要首先服务零售行业、改造零售行业,产生适合将产业革命的所有成果(包括产品与服务的),高效的提供给人们的模式。

一、产业革命对零售的改变

1、工业革命与规模零售

工业革命的规模化生产及快速交通,带来了丰富的商品和便捷的运输,催生了百货店大卖场等零售业态,并促成了规模化零售模式产生。

工业革命前的商品,基本都是初级的农产品和少数的手工制品(生产效率限制产品的数量和种类)。这样的商品情况并不足以支撑百货店或大卖场的经营,小作坊、街道集市就可以满足零售的需要。

再加上交通运输的限制。在工业革命之前,交通运输主要依靠人力、畜力和风力,运输量及速度非常低,区域间的商品交换非常有限,更不足与支撑大规模、连锁性质的零售模式。所以,工业社会前的零售模式是分散的、小规模的。

直到进入工业革命后,尤其是第二次工业革命,随着电力和内燃机的发明,出现规模化生产和动力运输后。规模化商品生产成为可能,商品的数量和种类数迅速增加。尤其随着动力运输的出现,运输速度和效率呈指数量级的增加,区域间的商品交流速度和量增加,为零售规模的扩大及连锁化经营提供可能。

沃尔玛就是这个阶段最大的受益者。进入二十世纪六十年代,随着战争结束、社会生产恢复,沃尔玛得以在全美甚至世界范围内组织生产。例如,他可以迅速的把另一个州生产的丝袜运到本顿维尔的沃尔玛商店,低价抛售促销,赢得顾客的信赖。实际上,这一直是沃尔玛一项重要的促销策略,是沃尔玛战胜竞争对手、赢得顾客最重要的方法。

工业革命的成果使沃尔玛的这一策略得以实现,而沃尔玛也是非常完美的应用了工业革命的成果,因而取得成功,并直到今天。善于利用资源的企业,才是最后的赢家,而最大的资源正式技术革命带来的新技术应用,它对生产力增长的影响是指数级别的(后有详述)。

2、信息技术革命与电子商务

信息技术革命起源于上世纪四十年代电子计算机的发明。对零售的作用而言,它还应包括上世纪六十年代末互联网的出现。电子计算机是互联网的基础,互联网的发明才为新零售业态---电子商务的出现提供条件。

美国作为电子计算机和互联网的发源地,也成为电子商务的起源地。亚马逊是网络上最早开始经营电子商务的公司之一,她成立于1995年,现已成为全球最大的电子商务企业。

在此之前,人们并没有意识到国际互联网在电子商务中的意义,而是一种基于VAN的模式实现(即使用租用的电脑线在专用网络上实现),它只适用于企业内部的交易。后来戴尔公司开始基于互联网直接面对消费者销售电脑,到1998年5月的在线销售额达500万美元。

亚马逊和戴尔的成功,是看到国际互联网在零售活动中的巨大意义,开创电子商务的零售新模式。直到今天,亚马逊仍是世界范围内最大的电子商务企业。并且她的市值一直保持迅猛的增长,在2018年突破万亿美元,超越沃尔玛。他的创始人贝佐斯,也在创立亚马逊公司24年后,荣登个人净资产突破1700亿美元首富王座,为福布斯富豪榜30年来首位千亿美元富豪。同期沃尔玛的市值只有7000亿美元,不到亚马逊的一半。

一个创办仅二十多年的企业,成功的把经营已六十多年的零售巨头远远甩在后面。这不是管理或者是经营的问题,而是技术应用的差异。沃尔玛根源于工业革命的成果,而亚马逊是基于信心技术革命成果的。其商品、信息获得的速度和量,与消费者联系的效率,都是沃尔玛无法比拟的。所以亚马逊在迅猛的发展,同样的沃尔玛则显得黯淡了许多。这就是技术背景下的差异,看不到对手,但高下已分。

在不同技术背景下的经营实体,都会产生对比以往更高一个层级的效率优势。在竞争中,就如同刘欣慈在《三体》中描绘的降维打击一样,处于低技术层级的文明根本就没有丝毫还手的机会。这就是技术层级的差异,低层级技术的文明甚至都没有与高层级技术对抗的资格。

曾经,基于工业革命成果的沃尔玛,依靠强大的商品组织能力和价格优势,迅速碾压传统的零售行业,五十年时间成为世界零食巨头;而基于信息革命成果的亚马逊,依靠信息技术强大的效率优势,用了仅仅不到二十年就超越了沃尔玛。在今天,这样的奇迹仍然在不断的上演。未来,首先是掌握在拥有最高层级技术的人手里。

3、信息技术革命的深化与新零售

中国也差不多是同一时期开始了电子商务的探索。作为较早认识到互联网应用电子商务巨大价值的马云,开创了阿里巴巴,并在短短不到十几年内创下了5000多个亿的市值。

当然,马云并没有满足于当前的现状,他看到信息技术革命仍未完成,新的技术仍在涌现,并投入应用。他看到技术应用会产生的巨大商机,在2016年率先的提出了新零售概念。

“纯电商时代很快会结束,未来的十年二十年将没有电子商务这一说法,只有新零售这一说法,线下的企业必须走到线上去,线上的企业必须走到线下来,线上线下加上现代物流合在一起,才能真正创造出新的零售形态。”这是马云对新零售模式的设想。

在这个设想的指引下,阿里巴巴近几年加速走向线下,不仅与百世物流等物流企业及银泰、三江购物等实体零售展开合作,而且自主创立了实体零售品牌盒马鲜生。其主要思路是将线下实体与支付宝的线上平台进行融合,将线上优势和线下优势结合起来,争取未来零售的制高点。

 现在,马云还在全球推销他的EWTP(全称Electronic World Trade Platform,电子世界贸易平台),他想实现一个愿景,让世界没有难做的生意。马云老师是一个有情怀的企业家,深的我的景仰、敬佩。但是关于新零售的探索,我感觉包括阿里都还没有找到一个清晰的解决方案,笔者将在后面详述。

网络信息技术革命仍在深化过程中,信息传递速度、信息处理能力,都在呈指数级别的增长。尤其结合新的硬件设备,如人工智能、VR\AR技术、3D打印技术和无线识别(如REID,行人再识别技术)等颠覆传统的新技术设备的成熟,并在零售领域的应用,将彻底颠覆传统的零售经营活动。

此时,信息交换及处理的能力将更加迅速,对客群、市场的细分与预测将更加准确、细致。智能区位选址、客群分析与经营定位、商品趋势及新品推出等,效率及准确率将大大提升。而传统的依靠企业级会员数据,或者依靠人工调查统计或者感性预测的企业,由于资源的局限性及数据处理的速度,在经营效率上无法与基于新技术经营的企业相抗衡。

所以,新零售并不是凭空出现的,也不是某些人创造的产物。它是时代发展,技术进步的产物。更准确来说,它是信息网络技术深入发展的产物。

4、关于新零售的认知

第四次产业革命(信息网络技术革命)在零售领域带来最大的改变,是pos系统及网络传输技术的使用,增加了交易、商品管理及订货的精读和速度。当然,这是初级的应用和改变,深彻的、根本性的改变正在发生。     

其中包括当前已经成熟的电子商务平台构建和快递系统的搭建,以及日趋成熟的大数据处理、VR/AR(虚拟现实/增强现实)技术、人工智能和3D打印技术。新技术变革特点是计算能力、信息传递速度和精细制造能力(机器人、3D打印)革命性提升,还包括快递系统到物联网的升级。

技术变革为零售行业带来四个机会:

信息传递无界化、即时化,可以通过互联网随时传递或者找到需要的各种商品信息或者信息资源。并且,通过VR/AR技术可以获得现场真实的感受,这是对以往必须到实体店才能获得的感受的巨大的改变;

商品传递速度迅速,现在国内基本实现了商品的隔日达,全球商品在两周甚至一周内也可以到达国内,货走天下真正成为现实。伴随物联网的搭建,即时、随地提货也成为可能,商品预定自取也将大行其道;

数据收集与处理能力更为强大,可以更精细的识别商品或者顾客,提高商品管理和顾客管理的效率。将为商品选择、商品管理、商品陈列及会员管理、顾客营销,提供更为强大的数据支持,这是当前基于POS系统和会员公里系统所无法达到的;

人工智能将更多的工作实现自动化。如当前实体零售店占用人工最多的收银,自动收款机结合无线射频技术即可解决。另外,如商品精细化处理及包装、商品陈列等,在不短的时间内都可以通过机器人完成。在结合大数据技术后,可以实现自动的商品管理、顾客管理和重点营销,它将产生远超人工的效率和准确率。届时,人工所扮演的角色就是模糊判断和管理。

3D打印技术的广泛应用使个性化、定制生产成为可能。在工业化时代形成的规模化、流水线生产会被淘汰。工业化生产是工业革命的产物,它的规模效益造就了垄断的产生,所以生产掌握在少数的大企业手里。而在信息技术时代,信息、商品突破壁垒限制,人们可以随时随地的找到或者推销自己想要的商品,3D打印技术造就的低成本、快速生产,为此提供了条件。

当这些都在发生的时候,实体零售的组织结构也会发生深彻的变革。现在,很多实体零售商开始设立电子商务部,做线上的商品经营。    在未来,不仅是线上的商品销售,大数据信息分析、后台及自动化设备管理、线上营销和客观关系,都需要专业的团队去完成。相应的线下收银、陈列、搬运等环节的员工,则会淘汰。

网络信息技术在零售活动的应用,把零售活动提升到一个新层次上:

获得商品的能力更强,因此可以获得更多,更好,更便宜的商品;之前通过电话、人工跑,效率低而且接触面少。现在接触面和接触效率高,超市可以通过网络了解更多的商品并进货。更快,更方便找到更多的商品;

价格更透明,价格竞争无效。进价更容易控制,对生产商价格不透明带来的红利消失,对零售商进货是好处是,更容易获得更低价格;

更快更迅速把商品信息传递出去:之前靠报纸,海报,传播速度慢,覆盖面小。限制通过网络手段迅速传播,而且受众近乎无限(做活动还要印海报?通过有效的线上宣传效率更高,如微信的顾客群)。尤其结合VR/AR技术后,人们甚至不用再去超市,就可以感受超市的氛围,感触商品的样子和新鲜程度,再决定购买;

传递商品的速度更高,打破当前只有通过pos机的商品传递:可以通过线上订单,物流送货的方式。尤其结合物联网后,取货也会打破时间和空间的限制,人们的个性化需求进一步得到满足;

商品及顾客管理进一步精细化,尤其对商品的精细分析和顾客的个性化需求分析。现在我们还要看各种的报表,对商品进行ABC分类,对陈列进行不断的调整。但是这都是严重依赖人的主动性和能力的,是低效的。未来完全可以通过大数据结合人工智能去实现:这个商圈的门店应该卖那些商品、在什么节气买什么商品、陈列在什么位置等等,都有计算机分析实现,并通过智能机器人完成。

对于顾客管理更智能化。现在结合会员信息,可以实现简单的生日顾客营销等。在未来,可以通过对顾客行为信息数据的收集,分析顾客的喜好、需求,定制化解决方案。

新零售的特点是融合、高效和体验。电子商务必定与实体零售相融合,并且实体零售扮演基础和主要的角色。无论大数据、物联网、人工智能和VR/AR技术等等,都是基于实体零售的。但实体零售必需意识到以上五个问题,拥抱电子信息技术的变革。不仅是从硬件、软件上探索,更重要的是要从管理结构上改变。

当前在国内实体零售领域,主要是在学习日本的精细化管理和欧美的折扣店模式(以此看来,这都是小修小补,把握时代的大趋势才是最主要的),这是实践领域的,其中凝合了现代零售业七十多年的经验积累。在新技术方面,实体零售商虽然意识到这个趋势,但主要还是从点上用力或者在电商品台的吸引下接受,如主动引进自助收银、远程管理和外卖模式等。其中缺乏系统性的战略思考,和对新技术的研究及实践计划。

在电子商务领域,非常强调新技术的应用。此前主要是在电子商务品台是推动,但近几年来逐渐向线上下线融合方向发展,着力于通过技术的积累改造传统零售业。但这都是从技术出发,而不是从商品或顾客中心出发。况且,电子商务领域从业者缺乏实际的零售操作经验,并不真实的了解商品和顾客。所以具体实践中暴露很多的问题,尤其体现在与实体经验的冲突方面。

所以,我认为新零售一定是利用新技术的成果去运营传统零售经营经验的零售。技术是工具、手段,经验是内容。在这个系统或者过程中,一定是以传统零售经验为主导的。新技术的作用是使用新的手段提升传统经营经验的效率,而实体零售也应该将新技术的实践纳入公司发展的战略高度,去主动研究、推动并应用新技术成果提升运营效率。

最后,关于新零售的主导问题。虽然当前信息技术最发达的是欧美国家,但欧美国家是工业化时代的鼎盛,现在仍在享受着工业化的成果。工业化文明的一大特点是区域发展的巨大差异,也是欧美国家高福利社会与拉非国家贫穷社会的差异。信息化时代的特征是开放、交流,这种文明的差异,或者是财富的差异必定会趋于拟合。

这显然是对高福利区域国家不利的。欧美国家为了眼前的幸福生活,一定会规避这个问题(欧美很多的社会团体反对全球化,已经兴起的封闭主义浪潮就是最好的例证)。所以,处于差异化弱势一方的中国,积极推动全球化、开放的中国,并且是经济实力、技术能力飞跃发展的中国,必定能引领这个潮流。

二、关于零售本质的认识

为什么实体零售扮演基础和主要的角色呢?解答这个问题我们必须深刻理解零售的本质,亦或是零售对人类社会的意义。说到这里,不得不说沃尔玛,它作为实体零售时代的巅峰,深刻实践着零食本质及零售的基本原理。

1、关于沃尔玛

沃尔玛是我第一个服务的企业,也是一个令人敬仰的企业,可以说我现在所有的零售思想、零售技术和零售方法,都是在沃尔玛熏陶的基础上的。

在《富甲美国》一书中,山姆.沃尔顿就以为顾客节约每一分钱为开篇,而整篇论述也是他和他的沃尔玛是怎么为顾客节约每一分钱的。沃尔玛的成功正是基于此,沃尔玛不是最早的大卖场,也不是最早的连锁,但他是最擅长把握零售本质的零售商。他为提供远比竞争对手更低价的拖鞋、丝袜等各种生活用品,为顾客节约每一分钱,所以赢得了顾客。

为顾客创造价值就是零售的价值,满足顾客的价值就在于:更低的价格、满足需要的商品、满意的服务。

山姆甘心做一个吝啬的老头,并不是因为他真的吝啬,而是他深知自己节省下来的每一分钱都可以惠及顾客,让顾客喜欢自己。

商品是沃尔玛第二个主要的竞争力。在为顾客节约每一分钱后面,说完自己的创业精神之后,就开始讲述他们是如何销售冰淇淋、如何销售丝袜、如何销售人字拖的。这些的商品的引进,都获得了顾客轰动式的相应,可谓万人空巷。直到今天,卓越的商品组织能力仍然是沃尔玛致胜的关键。

服务也是沃尔玛致胜的法宝之一。在著名的沃尔玛欢呼中,就有一句“让我们一起笑,让我们扭扭腰”,就是希望所有的员工时刻保持微笑。微笑是最好的服务,沃尔玛要求员工必须做到三米微笑(即距离顾客三米的时候要对顾客微笑示意)。为了做到这一点,山姆甚至将五美元别在胸口,如果哪位同事对他微笑了,就可以得到这五美元。

在山姆沃尔顿的自传---《富甲美国》中,除了介绍普遍的文化、团队、奋斗精神之外,关于零售的基本原理方面,主要介绍了价格、商品和服务。可见作为零售巨头沃尔玛对价格、商品和服务的重视,这也是支撑沃尔玛成为世界零食巨头的基础。

2、 零售的本质

关于零售的本质,7-11便利店创始人铃木敏文认为:“零售的本质就是满足不断变化的客户需求。”苏宁张近东解读是:谁能更高效更优质地服务消费者。京东的刘强东说零售的本质仍然是成本、效率、体验。上海商学院教授周勇认为效率是新零售的本质。。。

综上所述,在国内外、实体电商与学术之间,关于零售本质虽然有着各种的说法,但都是离不了消费者这个核心。我们每个人都是消费者,我们每个人的需求就是零售存在的根本意义。关于零售的本质当前并没有一个统一的定论,但是无论如何都绕不开消费者的需求。因此,可以总结零售的三个基本原理:更低的价格、满足的商品和满意的服务。

这是沃尔玛、7-11为代表的实体零售成功的根据,直到几十年后的今天,我们依然践行着这些零售的基本原理。放眼当前零售市场上的佼佼者,无论是电商还是实体无不是将这三方面或者其中一方面发挥出来。

做到为顾客节约每一分钱,所以顾客信赖你;为顾客提供需要的商品,所以顾客选择你;同时,让顾客满意购物的过程,甚至是超出顾客的期望,所以顾客喜欢你、这就是零售的本质,为顾客创造价值。

3、 信息技术时代的零售 

信息技术时代的零售会有很多的新内容,但依然遵循着零售的基本原理,依然符合零售的本质。

首先,大家为什么会到网上购物?价格一定是最主要的因素,价格也是吸引大多数人到网上购物的主要原因。在电子商务刚刚兴起的时候是这样,在当前仍然是这样。双十一、618的火爆并不是因为商品多,更不是方便。因为巨大的低价诱惑,所以采用剁手党甚至不吝熬夜去抢购,其原因只有低价!这完全符合零售基本原理的第一点,即价格。

人们也许不惜花费几十块钱看个电源,用几千甚至几万元外出旅游。但哪怕商品只便宜几毛钱,人们都会趋之若鹜。其中缘由不仅仅是节约了家庭开支,更重要的是其中带来的满足感。事实上,很多通过低价诱惑购买的商品,事后证明都不是急需的,甚至是无用的。

其次,现在人们主动的到网络上寻找商品并购买,除了价格的原因。还有很大一部分的原因是附近实体店找不到自己想要的商品,或者根本就不想去找。

对于第一点,就是线上可以实现远比线下更丰富的商品。一个沃尔玛大卖场不过两万多种商品,即使有自己想要的那一个,想要找到它也需要几个小时的时间(包括往返时间)。然而,互联网上可以提供近乎无限的商品资源,而且非常便于寻找。就算你只想找一个只见过一面的鸟笼,通过模糊检索及电商平台上的查找,几分钟内一定能搞定。

当然,这样描述的重点不是电商对比实体店的优势(虽然这是事实),而是说明电商吸引消费者的无非还是商品,满足个性化需求的商品。

上面对电商带来的便利性已有论述。尤其当前,要买书的时候会想到亚马逊、当当,饿了会想到饿了么、美团,甚至通过一些网络平台,还会有各种的定制服务。这都是电子商务对消费者服务的升级,让消费者获得了更大的满意度。

当然,这是基于传统电商而言,在未来是否会发生改变呢?答案是否定的。无论大数据、人工智能、VR/AR、3D打印技术如何的先进,无非还是在为人们提供更丰富的商品满足个性化选择、更方便人们的选购及使用。当然,前提是以人们可以接收的价格。

这就是零售的本质,零售的基本原理是不会因技术改变而改变的,技术的发展只会提升零售对人类社会的价值。

这也不是绝对的。当技术发展和人类社会进步到需要货币交换,就可以满足需求的时候,零售的本质和零食的基本原理就失去存在的意义了。当然,在那个时候零售也就已经不存在了。

三、 生产力增长模型

做这个论述的目的是说明生产力的投入是如何驱动增长的,当生产力发生变革时,我们应以积极的姿态去拥抱这种变化,促成自我的发展。生产力包括技术、流程、人。

技术可以理解为生产工具和生产技术的结合,产业革命其实就是技术的变革,及生产工具和生产技术的变革。工业革命之前,主要依赖的是手工生产,是低效的。工业革命开创了机器生产,生产效率提升到一个新的层级,是过去的指数倍甚至更多。而信息革命通过信息技术的投入,使生产效率进一步提升。技术革命对生产效率的提升是指数级别的,但它的发生也是最为缓慢的。

流程可以理解为国家乃至企业的各种法规、制度、管理制度、操作流程等。一方面,技术革命一定会伴随着流程的变革,否则流程就会阻碍技术的投入及价值产出。工业革命催生了资本主义的国家和企业体系,而信息革命必然要求更为开放、自有的交换,否则就是阻碍信息革命的价值产出。另一方面,在同一个技术水平下,流程的投入情况也会对价值产出产生影响。这就是为什么同样处于工业革命背景下的国家和企业差距绝大的原因,所以优化流程,为技术的价值产出扫清障碍,也可以提高生产效率的提升。流程的优化可以成倍的提升生产效率,但很快就会面临瓶颈。

人的投入是产生效果最快的,但也是效率提升最低的。

生产力投入与效率产出模型

当生产面临困境时,我们很容易去考虑人的问题,也会去分析流程的问题,试图通过人的管理和流程优化走出困境。当然,在相同生产力情况下这是可行的,这也是企业管理中的常态性工作。

通过人的管理加强和流程的优化可以提升或释放生产效率,但当遇到技术的瓶颈时就必须要拥抱技术的变化了。尤其是当新技术出现是,如果故步自封,对新技术的变革视而不见,就会被新技术的使用这残酷淘汰,甚至连竞争的机会都没有。

当然,对新技术的使用也不能盲目。新技术从出现到成熟,再到普及应用是需要一定时期的。盲目追求,在新技术的成熟期之前就投入过多的成本,可能会因为新技术产生的效益还未显现,导致企业的入不敷出,拖垮企业的正常运行。也不能在新技术的普及期才开始投入,这样就已经失去了先机。

保持生产效率应不断的拥抱变化,时刻关注新技术的发展趋势,在不影响企业正常运营的情况下,拿出一部分的预算去推动新技术的开发和落地。另外,还需要对新技术的投入回报期有一定的预估。

四、新零售的现状与探索

新零售在当前的表现主要是以电商的下线与实体的上网为主。首先是各实体零售商开发电子商务平台,但主要以商品销售为主;其次是个电商品台寻求线下合作,试图通过计算机网络技术及电子商务品台赋能线下实体,实现共同发展。但目前看来,都还是在苦苦探索。

1、实体零售商的上网

实体零售商是首先意识到进行线上和线下融合的,这是在电商竞争下的突围策略。电子商务的发展,挤压了实体零售的生存空间,使本以激烈竞争的实体零售市场雪上加霜。在这种情况下,以沃尔玛、大润发、永辉及生鲜传奇为代表的实体零售商们开始了电商之路。

沃尔玛可以说是实体零售商上网的先行者。2011年沃尔玛通过入股的形式进入一号店,并在2012年成为一号店的最大股东,并携手1号店正式开始电子商务运营。但到2016年即为京东收购,期间用户从1000多万增长到5700万。

对一号店来说,沃尔玛确实在一号店的发展过程中起到了重要的推动作用。但对于沃尔玛而言,一号店却没有拯救沃尔玛线下实体店经营。事实上,也并未发现一号店对沃尔玛线下实体店的任何拉动性的行动和效果。所以,对于这一次的实体上网,只能算是实体零售商的电子商务实践,并未出现线上线下融合的实质性举动。

大润发作为国内线下零售巨头,它通过自建电商平台的形式开展电商业务,并与线下门店同步进行营销实践。大润发与2013年创建飞牛网,于2014年正式投入运营,到2016年用户数达到2000万。但在2018年2月份,大润发飞牛网通过改版升级,成为大润发优鲜,摇身转变为生鲜电商平台。

飞牛网的历程可谓命途多舛,虽然是含着金钥匙诞生在大润发,虽然有黄明端的亲自操刀,并借助线下平台大力宣传造势,但依旧不声不响。飞牛网没有能够拯救大润发,大润发也没有能够托起飞牛网,最后一起被阿里收入麾下,令人唏嘘。

关于沃尔玛和大润发的上线实践,虽然没有成功,但也是给人们留下深刻的反思。首先,沃尔玛和大润发线下实体经营的能力非常强,却缺乏线上经营的基因,尤其是急于求成、过度的介入,造成一号店、飞牛网被阿里、京东远远落下;其次,其时并没有成功的线上和线下融合模式,他们也没有在前端进行实际的探索尝试,相互之间无法起到带动或者助推的作用。

永辉作为迅速崛起的零售新锐,并没有急于发展自己的线上平台,而是积极的与京东及微信合作,借力第三方平台开展自己的线上业务。就当前情况来看,通过永辉的线下优势,与京东的平台及配送优势相结合,确实拉动了很大部分的销售。

但其本质还是单纯的线上商品销售,并没有实现价格、商品、服务的深度融合。虽然会有一定的大数据支撑,但其应用效率和深度还是值得商榷的,所以也不能称之为解决方案或一种成熟模式。

来自安徽的生鲜传奇,在其总经理王卫的精心策划下,于2018年推出首款基于服务而不仅是商品销售的APP,开启了生鲜传奇的线上业务,也开启了线下实体店新的电子商务新模式探索。

之所以说生鲜传奇APP是电子商务新模式的探索,是因为它的主要功能是顾客服务,如一键呼叫店长、一键退款、高价补差等,同时兼顾储值、商品销售功能,它完全不同于传统电商APP以商品销售为主的模式。

这是一次了不起的探索。在当前,它刚刚完成初步的运营测试,并在生鲜传奇九十几家店内普及使用,它的很多功能也还是在逐步探索优化。不过,就当前情况来看,它一定能与线下的实体店产生强烈的粘性,实现线上线下的深度融合。

2、电子商务平台的下线

2016年10月的阿里云栖大会上,阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售:“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”

面对中国零售市场的激烈竞争,不仅实体零售商在探寻出路。作为电商代表的阿里也已经预感到单纯的电商模式没有未来,也在寻求线下实体合作。当前电商平台主要通过营销和外卖两种模式与线下实体产生联系。

营销主要是通过团购、消费券等形式在线上平台推广线下实体的店铺或商品,如阿里的口碑和美团主要实践这种模式。它是通过线上营销,引流到线下,实现线上和线下的融合。同时,借助线上平台的大数据收集分析能力,为线下平台提供经营指引。

外卖是营销的一种延伸,是伴随快递崛起后产生的,这种模式也成为当前线上和线上融合的主流实践。电商平台借助线上优势与配送优势,融合线下的产品优势,通过外卖的形式满足消费者的需求。如阿里的饿了么,京东的京东到家等,都在努力推广这种模式。

以上两种模式都是电商平台主动下线与实体零售合作产生的,其表现主要是产品和营销。电商平台提供线上营销、大数据分析服务,线下平台提供商品支持,共同满足了消费者的需求。但其中存在三个问题:

第一、电商平台缺乏线下实体的经验,没有与顾客直接接触的实践,所以其产生的大数据还是脱离实际、脱离顾客的,对于线下实体而言,还是存在虚浮的感觉,尤其不能满足各种实体店的个性化数据分析要求,缺乏实际的指导意义;

第二、对于电商平台的大数据,实体零售商缺乏深入的分析和落实。不仅是由于数据的实际价值原因,还包括实体零售商意愿的问题。如笔者切身的工作经历,虽然意识到电商平台提供的会员营销、重点顾客营销都非常好,但落地操作上还需要公司资源的配合等等,所以真正能落地的并没有多少,当然也就无法发挥出真实的价值;

第三、服务内容缺失,顾客粘性很难维系。顾客之所以选择电商平台,无非就是价格及方便性,尤其是价格往往是决定性的。如很多的团购、外卖平台,当价格促销结束后,就会出现大量的顾客流失。

导致以上三个问题的根本原因是电商平台和实体平台间的弱连接关系。这种关系是基于简单的商品合作的,并不会产生相互间的作用,而且随时都有可能中断。所以注定了以上的两种模式不会成为线上线下融合的成熟模式。

不过,阿里和京东并不是单纯的依靠线下合作的方式实现全渠道经营。阿里自创了盒马鲜生,京东自创了京选空间和7-Fresh,各自实践自己的全渠道战略。

盒马的诞生深刻的贯彻了阿里的全渠道经营战略。在线下建立实体店,并经营商品。但主要的经营策略却放在线上,如重点的营销、大数据支撑等。据百度百科数据,盒马的线上订单占比超过50%,营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%,而且线上商品转化率高达35%。在组织架构方面,盒马鲜生总部的百分之五十以上的都是软件开发人员(数据来自百度百科)。

这完全是一个实体零售的异类,但会不会代表着全渠道经营的未来的?再看盒马,它虽然看上去像一个超市,但却以经营海鲜为主。关系民生的商品竞争力并不强。在回归零售的本质,盒马无论在价格、商品方面,其能为消费者提供价值方面,甚至不如一般的传统超市,并不存在普遍推广的意义。我想,这也是阿里后来收购三江、大润发的原因吧。并阿里是从电商起家,侯毅之前也是在电商企业从事物流工作,都不具备线下实体零售操作的经验。

京东也有这方面的实践。在2016年下半年陆续在北京和重庆开始了三家线下实体店---京选空间,并在2018年开始实践线下生鲜实体店--7-Fresh。

京选空间是京东依托永辉线下实体店开始的实体体验店。主要目的是借助永辉超市的聚客能力,将京选空间作为线下的展示和体验平台,消费者的购买行为还是需要通过线上平台进行。

这让我想到了几年前的顺丰嘿客,当时也是风靡一时。顺丰意图发挥物流优势,建立线下的实体体验店,吸引顾客的线上购买,但实际操作发现消费者并不买单。

 7-Fresh也是主打生鲜海产品,其模式与盒马鲜生差不多,并没有在全渠道战略上有新的创造。

3、关于线上线下融合的主导问题

线上线下的融合起于实体,在当前由于实力和资源的原因,线上平台表现的更为势大。但究竟应该由谁来主导实现呢?或者说线上线下哪个来主导更为合适呢?

首先说线上。在电商平台的新零售思想中,主要强调新技术的应用,动辄就是大数据、云平台、物联网等。但这都是从技术层面,而不是从商品或顾客层面出发。

所以,基于网络信息技术的电子商务平台下线去主导线下业务,是注定竞争不了主动上线的线下实体的。分析各电子商务的优势:腾讯优在社交平台,方便与顾客间的活动,商家与顾客高效的信息流沟通。京东优在线下物流,当然饿了么也在赶上。阿里优在支付和线上平台(商品组织方面),商品分销方面也占优势,不过拼多多、京东也不容小看。但整体而言,没有一个电子商务企业可以全部具备所有优势 。

而线下实体店可以通过合作的方式,利用到到以上所有的优势。因此,上线的线下实体竞争力是强于下线的电子商务平台的。(如盒马能组织微信群吗?)

另外,根据零售本质和零售基本原理的分析,商品和顾客正是零售的核心,一切原理商品和顾客的分析都是无源之水。所以,电商品台基于技术的新零售思想,是脱离零售的本质和基本原理,注定没有实践价值的。

而线下实体零售商,是直接接触商品和消费者的,他们更了解商品、更了解消费者。再由传统的商品操作及顾客服务经验,完全具备实现全渠道经营的能力。只需要弥补线上运营的短板,即可以实现全渠道经营。

所以,在信息技术革命环境下,零售的大变革,电子商务和实体零售的深入融合,必定还需要实体零售的主导去完成。在其中,线上品台应发挥网络平台、大数据等技术优势,参与并协力实体零售完成这一转变。

当然,实体零售也不能寄希望于某个电商平台。每个电商平台都有他们的优势,如阿里的平台及支付优势、腾讯的信息传递优势、京东的配送优势等,还有大数据、VR/AR、物联网等技术,只有将这些全面融合,才能形成最终的成熟模式。

4、关于当前上网下线活动的思考

在以上所述中,阿里主要发挥了在营销宣传、用户粘性和结算方面的优势,结合线下实体店的现场展示和聚客能力,实现线上与线下的融合。

在这个模式中,线下实体店是聚客的核心,支付宝起到了方便结算的作用,在营销和会员粘性方面也有一定表现。尽管如此,虽然对支付宝的线上引流和实体店的聚客提升起到一定的影响,但是还并未形成一种完整的、可作为新零售代表的模式。

这些措施并未从本质上影响到消费者的生活或者购物习惯,或者说并未给消费者的生活带来实质性的变化。众所周知,任何一个引领潮流的事务,必然是给消费者的生活带来实质性变化的。马云的新零售仍在尝试,是否在未来可以做到这一点,仍未可知。

总结:阿里巴巴的新零售模式是试图将线下实体与线上平台打通,主要在支付结算、会员管理和营销方面进行着力,对线上平台和线下实体方面并无实质性的改变。

我不打算讨论这种模式优劣。既然是探索,就无所谓优劣,获得经验才是最宝贵的。我们来谈谈顾客的购买行为。

顾客需求是购买的出发点,购买是行为的结束。其间包括对产品的认知、价格、便利性等因素的制约,顾客在权衡这所有的因素后,才会最终决定购买行为。

首先是购买的需求,这包括顾客自发产生的和诱发的需求。比如顾客需要一个剃须刀,这是自发产生的需求。而顾客偶尔看到这个剃须刀更特别而去购买,则是诱发的需求。

对于顾客自发的需求我们是无能为力的,但是我们可以去诱发顾客需求。甚至而言,在当前激烈的竞争条件下、在产品同质化越来越严重的时期,谁能更多的诱发顾客需求,谁才能获得更强的竞争优势。在实体店,服务贴心、产品独到,或者装潢漂亮,都会诱发消费者的购买行为。而那些普普通通没有特色的门店,都成了竞争的牺牲品。

而实体店的影响范围毕竟是有限的,线上平台为影响范围的无限扩大提供了机遇。当前,由于移动设备的普及,人们每天接收的信息量远远超过了以往。为什么人们在关注一个话题,为什么你们的产品无人所知?这就取决于你,是否善于借助线上的平台,诱发人们购物的需求。

结合以上新零售和京选空间的案例。新零售是通过支付宝这个平台,去诱发线下的购买。而京选空间,则是通过线下的宣传,去诱发线上的购买。可见这是两个截然相反的模式。其实这两个都是对的,毕竟顾客对线上或者线上购买的几率都是存在的。

但是关键问题在于,新零售只关注了线上的诱发,京选空间只把线下的实体店作为诱发工具,都没有实现两者的贯通。

另外,对比而言,很明显新零售通过支付宝这个线上平台去诱发所能接触的受众是京选空间所无法比拟的。

结论:线上应该作为诱发需求的主体,线下可以作为补充。指导:发挥线上平台的诱发功能,尽一切可能去接触消费者、诱发购买。

其次是对产品的认知。实际上,顾客自发的需求是远大于诱发需求的。上面所谈的很多,只是在消费者日常消费这个大蛋糕中切下一小块而已。

消费者产生自发的需求以后,其存在的认知便是决定下一步购买行为的决定性因素。比如我觉得飞科的剃须刀好,那我就找飞科。比如我觉得京东的电器质量好,我就从京东购买等等。

顾客的自发需求我们无法影响,但是影响顾客的认知我们是可以做到的,实际上,顾客的认知很大程度上就是受各种广告媒体的影响。

如同以上所述,新零售将支付宝作为影响顾客认知的平台,京选空间则把实体店作为这个平台。谁的受众更大、影响范围更广、影响能力更强,想想便知。

但是,在一定范围内,实体店对顾客认知的影响也有一点是线上平台做不到的,就是顾客体验。现实感也是决定消费者购物的一大因素,可惜新零售在这一点上还是做得不够(与实体店的合作并未影响到实体店的运营,无法主动的去做引导顾客认知,即二者的融合度还有待加深)。

再者便是便利性,主要是产品的便利性。我所需要的是不是马上就要用的?这一点往往决定了消费者的线上或者线下的购买。

新零售是将线上的顾客引流到线下,促成线下交易,可以满足顾客的即时需求。而京选空间意图是将线下的顾客引流到线上。这是一个很麻烦的问题,一方面如果是即时需求怎么办?另一方面,如果其它实体店里和网上的价格一样,为什么还要从网上去买?从这一点上讲,京选空间实无存在的价值,除非能现场提供产品,供顾客购买,并提供售后服务(完全变成一个线下实体店)。

至于支付方式的便利性,在此不多言。因为支付方式是可以共享的,在此感觉并是很大的问题。

最终,便是顾客的购买行为。

综上所述,新零售和京选到家都在尝试自己的新零售模式,但都是基于自身当前的业务模式做尝试,并未有实质性的突破。

另外,我不认为通过注资的办法可以实现线上与线下的真正融合,更不用说实现马云的新零售梦想。但试想,如果阿里巴巴将天猫超市开到线下,京东将京选空间开成电器城,同时各自借助线上平台的传播优势进行营销活动,那结果会怎么样?笔者拭目以待。

最后,我认为从全渠道融合、各自发挥各自优势的角度思考,阿里不应该下线到具体零售,发展盒马。其实做好线上服务平台打造就是最好了。永辉也不要把鸡蛋都放在腾讯一个篮子里,毕竟阿里也有腾讯不具备的优势。否则都将会被潮流淘汰的。

(本文是《零售大变局》系列连载,作者系联商专栏作者沧浪之水,仅代表作者个人观点,未完待续!)

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