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盒马鲜生给我们上的八堂课

来源: 人人都是产品经理 韦科 2018-08-01 15:37

摄影/联商网

盒马展示了一个零售创新的全过程,从对机遇目标的认知到落地执行都有着深刻的思考。那从盒马鲜生的运营模式下,我们能学到一些什么呢?

阅读前思考:

盒马的诞生把握了哪些流量机会?

盒马如何应用顶层思维设计业务模式?

盒马如何界定关键的战略目标?

它的核心能力如何与目标匹配?

大海鲜的切入点如何打开市场?

关键策略之间如何协同?

如何从消费者视角,做出关键决策?

如何应用数字化技术赋能?

01. 从流量角度思考零售的商业模式

弘章资本创始人翁怡诺说:“盒马我觉得很厉害的是什么?它在流量这件事情上想明白了。”

商业模式有很多种视角来解读,对于零售行业而言,其中一个重要元素就是流量。从百货公司,发展到大卖场购物中心,再到电商、社交电商,流量是这些形态底层的一个思考。当一个业态的流量成本过高的时候,高到把利润都吃掉时,这个商业模式就可能失效。

盒马至少有4个维度的流量思考:

1. 寻找较低成本的流量入口

盒马诞生的大背景就是B2C电商的流量成本开始越来越高,大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中,线下生鲜场景事实上具有很强的流量属性,因为生鲜是社区生活中的刚需产品,而生鲜电商一直不温不火,老百姓还是要去菜场或者超市的。

2. 用服务带动更多流量

传统零售只是卖货,如何突破商品卖货的流量瓶颈呢?除了商品带来的流量,能否导入服务带来的流量呢?

这是很多购物中心在做的事情,除了购物外,补充餐饮、娱乐,体验的流量。盒马做餐饮的背后,也有其流量诉求。

3. 转化到线上,提升复购流量

传统零售商总有一种思维是希望你到店回来看看,很多零售商的数字化营销也落脚到领券到店转化。但在盒马的认知中,虽然快递成本使得线上的服务成本更高,但是线上客人的复购频次更高,消费数据更全。

事实上在天气好的时候,线下流量会增加,在天气不好的时候,线上流量会增加,形成了很好的流量互补。侯毅说要打掉美团一半的估值,他要做的事情就是给消费者送货。

4. 从线上补充流量

这也是盒马在阿里体系中具备的独特资源,当盒马成为阿里的新零售一号工程后,阿里从手淘等移动端,都给予了流量支持。

所以,在翁总的定义中,盒马是双向流量的零售杀手,既有线下获客,又有阿里加持的线上流量池。阿里正在用盒马在一二线城市中,编织一张线下流量的入口网。而让双向流量成为现实的,正是这个仓店一体化的零售形态设计。

思考:哪些流量机会能促进你的业务快速突破?

02. 运用顶层思维,设计业务模式

盒马联合创始人夏渊曾分享到,盒马的高管团队在思考时,较多使用了顶层设计。

那么什么是顶层设计呢?

与“摸着石头过河”的小步快跑尝试不同的是,顶层思考是自上而下的。简单来说,就是一开始把重要的事情构想清楚。所谓“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”

顶层设计要求,团队对核心问题和关键障碍,有非常清晰的认知。

盒马鲜生的核心商业逻辑,高管团队一开始是想得比较清楚的。据夏渊介绍:盒马最初的时候有三个重要的战略目标:线上收入大于线下收入,线上每天的订单要大于5000单,3公里半径内实现30分钟送货。

这三个指标定得非常妙,仅仅三个指标,不仅确定目标,更明确了实现路径。它把盒马要解决什么问题,用什么方法做简单地说清楚了。一句话说,就是要通过提升线上销售占比,突破超市的坪效瓶颈。

清晰的顶层设计会影响关键的决策。盒马最初强制要求App买单,我们设身处地地想一下,这件事情其实是有阻力的。

首先在阿里内部,将支付宝功能直接嵌入其他App,盒马是开了先河,复杂的组织内协调不可避免。在外部,这肯定是个影响用户体验的决策,甚至会引起中老年客群的不适和离去。

然而为何还如此坚定呢?

因为从全局考虑,在现场让线下客户转换到线上的效率是最高的,这是顶层设计中的重要一环。

清晰的顶层设计会影响资源的分配。事实上,在O2O时代,做生鲜到家服务的App数量不少,但为什么这些App的客户没有沉淀下来?

盒马的高管们认为线上的品类数量和商品送达时间至关重要,消费者几次找不到需要的商品或者送达时间过长,就可能放弃这个App。基于这些认知,我们会发现盒马的重要投入,都旨在解决这两个问题。

要做多品类,需要投入建设较大的前置仓和店面。要提供30分钟送达服务,需要自营物流和仓店一体化的快速分拣,这是一种典型的从问题推导到解决方案的思考方式。

可以说,盒马的创新都是有针对性地尝试,而非边走边看,这就是顶层设计的结果。阿里内部的创新项目特别多,对于一个创新项目的支持和耐心其实是很有限的,并没有太长的试错周期。

盒马明确的目标让他们有方向地快速进化,他们很清楚自己在验证哪些关键假设。顶层思维的起点,就是清晰界定你要解决的问题或抓住的机遇。

思考:你每一个关键的决策都是在解决什么问题?他们是最本质的问题吗?

03. 制定聚焦且简单的早期战略目标

上面提到盒马早期的三大战略目标:线上收入大于线下收入,线上每天的订单要大于5000单,3公里半径内实现30分钟送货。这几个数字既定义了目标,也定义了关键任务。

(1)这三个指标有两个是效率指标

在早期,需要验证的是新模式的效率是否超过了传统商超。线上收入大于线下收入,定义了把线下流量转换到线上的效率;3公里半径内的30分钟送货则是配送效率。

每个效率指标下面又可以分解为一系列运营环节的效率指标,其背后对应了具体的运营实践。盒马鲜生是在金桥店完成了原型的验证后,开始了规模化复制。虽然在阿里的支持下,这里似乎没有对销售额和毛利的要求,但事实上这几个效率隐含了对流量、转化、复购、客单的思考。

(2)三个效率指标基本上把关键任务定义清楚了

一是线下的流量要能够成功的引导到线上,并且让客户稳定地通过App下单。

二是要构建一个30分钟必达的毛细血管般的高效物流网络。

阿里通过盒马来实现的不是超市,我们同时去参访了永辉超级物种,会感受到两个新零售样本的关键任务差异很大,优秀的餐饮和即时消费体验是超级物种的重点。

(3)足够聚焦和简单

简单的东西,提升了战略沟通效率,在团队执行时更容易达成共识。

我们发现很多公司对于创新业务目标的设定有几个倾向:关注规模增量,缺乏对效率指标的认知;都是结果指标,缺乏对过程指标的重视;指标很多,什么都想要,缺乏对关键目标的取舍。

这三种倾向都是没有弄清关键任务,想走一步看一步的结果。战略上懒惰,战术上勤奋,是有大风险的。尝试并没有错,怕的是漫无目的。

思考:你的创新业务的KPI是什么?它定义的关键任务是什么?

04. 匹配核心能力圈

创新是一个探索未知的过程,尤其是对盒马这种新物种,每一个扩张和流程都充满未知。事情很美好,但最终你能否做成,很大程度上取决于你的目标与能力圈是否匹配。

对关键目标的定义能力和突破关键障碍的专业能力,是创始团队非常关键。从这点上说,盒马和阿里的基因非常匹配他们的战略目标。盒马的目标定义能力已经在顶层设计中充分体现,那么关键障碍的突破能力呢?

盒马本质上要完成一种新形态的双向流量的新零售,这需要互联网的流量运营能力,而这是阿里体系最擅长的。盒马在建设一个30分钟覆盖3公里的城市毛细血管般的供应链体系,需要很强的供应链策划能力。

而盒马创始人侯毅不仅兼具零售和互联网经验,还曾经是京东物流体系的首席规划师,对电商的供应链有极强的经验和能力。

盒马起步时对生鲜商品和线下门店的运营能力和经验,是不如永辉等超市运营高手的。但他们在运营客户,转换到线上App的能力,30分钟配送的能力上远超对手。

今天不少竞争对手都在模仿盒马,打造了线上移动电商App,并搭建30分钟送达体系,但盒马线上的消费占比仍远超竞品。对战场的重新定义,也重新定义了核心能力圈。

这告诉我们,行业经验非常重要,后来者只有重新定义了核心能力圈,才能有机会真正形成壁垒。

思考:你的创新业务的所需要的核心能力是什么?

05. 选择差异化切入点

高性价比的大海鲜是盒马的切入点,虽然盒马的品类已经非常丰富,不少鲜奶和肉类做到了日日鲜,但是大海鲜仍然是其中最亮眼的一个符号。对消费者而言,新模式不重要,他们需要的是新价值。

盒马要做活这个价值点,大海鲜正是差异化切入点。

第一,它针对的是未被满足的大量潜在需求。消费升级实际上在一线城市中形成了一批对于大海鲜的拥趸。但由于损耗成本太大,大海鲜一直是各类生鲜超市和渠道中很少操作的品类,消费者多半需要在高端的餐厅才能享受到这些美味。

第二,这个品类有潜力做出差异化体验。新零售的体验要求多、快、好、省,在大海鲜这个品类上,快和省是最大的痛点。30分钟的鲜活配送、高性价比的堂吃和商品,都是实实在在的差异化优势,容易激发的自传播。大家一直觉得很贵的大海鲜,一下子变得亲近起来,有打破认知的效果。

第三,这个品类能够做出壁垒。在供应链端,做到一定规模的话,供应链会更加可控,形成产地优势。

第四,这个切入点容易扩张延伸。在消费端,大海鲜容易在消费者心目中建立盒马鲜生的“鲜”这个定位。对于一个大海鲜这样高难度的品类都能做好的超市而言,消费者更容易对新鲜程度的信赖。

第五,团队的能力和模式设计具备做深大海鲜的可能。损耗是做大海鲜的最大挑战,盒马做了不少尝试。盒马通过生熟联动,增加每日的消耗。目前盒马中有些档口是由餐饮供应商负责,但海鲜为主的盒马工坊一定是自营。周围三公里的配送服务,也一定程度上弥补由于天气等原因导致的线下客流波动。阿里强大的网络关系,也使得盒马在供应链端不那么吃力。

盒马在大海鲜上做过很多尝试和投入,把有限的资源投入到聚焦的切入点上,从而高效打开消费者的心智认知。对创新型的项目而言,不可能在每个地方都做到完美无缺,切入点的选择尤其重要,背后的关键是取舍。

思考:你的创新业务的切入点是什么?它满足哪些要素?

06. 关键策略的配称

在与盒马高管及团队的沟通中,我们深刻感受到,盒马重要策略之间建立了很强的配称。所谓战略配称,正式指这些策略活动是同一目标服务并互相增强的。

我们来看一下,30分钟3公里配送策略,以生鲜为主线的商品策略,以餐饮零售结合的现场策略这三个重要的策略。他们的目标非常一致,现场体验、商品力和物流力,最终是为了将客户培养成为线上的忠实客户。三者同时互相支撑和加强。

30分钟3公里的配送模式成立的前提是线上流量的密度,配送员跑一个小区只配送一单,公司肯定亏的,但跑一次配送10单就完全不一样。而盒马的品类是以吃为主的高频刚需、有生鲜有熟食,同时品类多样,再加上一线城市的社区密度,使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟联动、选址策略等支撑起这个超级城市毛细血管般的网络运营。

另一个例子是:盒马的日日鲜和大海鲜商品运营。如果没有堂吃和线上配送等重要运营策略的支持,很难形成稳定的消耗量,损耗一大,价格就会失去竞争力。

在很多细小的设计中,也体现出协同性,例如:开发小包装的产品,营造少量多批的购物场景,小龙虾等爆款库存有限时线上需求优先等等,都在培养消费者高频多次的线上购物习惯。

反观很多在做创新的传统企业,部门间重要策略的协同相当困难,原因可能涉及组织、机制、思维模式、战略解读等多方面,但这些失配无疑大大降低了创新的成功概率。

思考:你完成战略目标的关键策略有哪些?他们互相协同和配称吗?

07. 为消费者着想

翁怡诺认为:在当今这个时代,能生存下来的零售商本质上都是在死心塌地为消费者在想。盒马对消费者的尊重,直接体现在重要的决策中。

在前端,从场景角度设计消费体验

场景是消费者需求的一个载体,除了盒马鲜生外,我们还参观过永辉的超级物种,可以直观地感受到盒马和超级物种在服务两种不同的消费场景。

超级物种面积1000平左右,相对盒马的4000-6000平的业态要小很多。其餐饮和现场体验的部分占比更加突出,甚至推出了订桌服务,更偏向于年轻人的体验式消费场景。而盒马则偏向于家庭日常消费场景。

盒马推出的24小时送达服务是基于对场景的理解,这个服务对标的实际上是24小时便利店。所选择的商品,都是应急类商品,如电池、雨伞、计生用品、蜡烛、充电宝、电源线等。

在后端,他们倒逼自己,夯实商品供应链

盒马在最初开店的时候是用了免费送货的方式,希望培养客户习惯。但客户有时候下单只有两块钱,但是盒马还是需要免费送。

据说,当时有人建议加一个起送价,但是盒马团队当时并未实行,而是更多反思自身,为什么客户不愿意买太多的东西,归根到底可能还是自己商品力问题,不够吸引人。过去一年多,盒马一直在打造自己的核心商品。

供应链是盒马最愿意投入的地方,因为它会最直接地决定消费者手上的商品的品质。盒马的每个采购员都会到田头,到了田头以后他才知道当地的价格是什么,当地的行情是什么,到底该不该买断?

可能断货,可能会积压,整个体系都需要通过时间积累跑出来。

思考:在团队每一次重要决策时,从消费者的视角做过哪些反思?

08. 数字化赋能

数字化技术在盒马门店中到处可见,盒马作为一个从零启动的新物种,数字化技术一开始就是标配。智能物流、电子价签,物联网技术应用广泛。

自动化分拣体系是盒马实现30分钟送达的效率关键点,盒马不是纯电商仓库,它需要在店面中完成部分分拣。

走进盒马鲜生门店,就会发现天花板上的智能悬挂链传送系统。在盒马鲜生的每个区域,都有店员拿着POS枪拣货。店员把本区域的商品拣好,就挂在悬挂链上,最后在后台汇集交给快递员。这比靠人工在4000平的店里拣货,要大大提升了效率。

作为阿里的新零售先锋,盒马思考的不仅是自己用好,还要输出给合作伙伴,赋能全行业。在阿里的研发能力的支持下,盒马所有的履约系统、ERP系统,管控系统都是自己做的。现在已经在逐渐输出给阿里的线下零售合作伙伴们。

盒马这样的自建数字化布局,背后有着阿里的基因和技术沉淀。然而对于大多数企业而言,用好现有技术或许才是真正重要的。

思考:哪些数字化技术能够帮助提升业务的创新效率?

一个创新的全过程

盒马展示了一个零售创新的全过程,从对机遇目标的认知到落地执行都有着深刻的思考。如同所有新事物一样,盒马并不完美。目前的盒马现在处在舍命狂奔的阶段,拼命开店,团队规模已经达到上万人。如同对所有快速扩张的公司一样,也会遇到成长烦恼。

作为新零售的实践者,我们不要盲目神话或批判某一种模式本身。重要的永远不是他成功地做了什么,而是他为什么在正确的时间点做了更合理的选择。

(来源:人人都是产品经理 作者系新关点合伙人,新零售新锐成长营课程总监韦科)

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