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银泰、天虹与汇金百货的数字化方案考察报告

来源: 唐靓瑜 2018-06-05 15:49

联商网消息:本文通过对银泰、天虹与汇金E-MEC(易脉)系统实地观察,对三家企业的数字化方案及实务操作进行分析对比,从而为实体百货推进数字化工程提供借鉴思路。

一、考察对象

银泰百货:成立于1998年,2007年在香港联交所挂牌上市。2014年,阿里通过股权收购,获得银泰百货控股权,2017年1月进一步将其私有化。希望通过银泰百货来探索实体店数字化的解决方案,最终完全打通线上线下业务。在数字化实践中,线下采用银泰商业专柜管理系统,线上采用阿里系“喵街”。目前正在尝试商品数字化、库存精准管理等数字化工程。

天虹商场:成立于1984年,以“百货+超市+X”的业态组合在全国进行连锁发展,1995年开始使用POS电脑化管理系统,是国内最早触网的实体零售企业之一。2015年建立自己的数字化研发团队,目前重点以“虹领巾”为中心开展数字化。2018年4月宣布与腾讯联合成立智慧零售研究室,围绕技术、渠道、大数据供应链、经营管理等方面开展新技术研发。

汇金百货:成立于1998年,控股股东为上海徐家汇商城股份有限公司,管理团队自1995年开始与长江计算机集团合作,开展以NEC为基础的MIS系统消化引进工作,长期坚持单品管理。2005年起,与上海交大联合自主研发信息系统,2014年开始与上海交大及上海卖科电子商务有限公司研发线上线下一体化的E-MEC系统,2015年起在多家门店上线使用。已基本完成商品、订单、库存、促销、会员、支付、卡券、结算、停车等实体全业务数字化。目前正尝试与供应商系统对接,实现供应链信息共享。

二、建设思路

银泰百货:以单店线上线下业务同步为核心开展全业务流程电子化。线下通过供应商ERP数据导出及手工修改的方式,与银泰MIS进行商品数据同步;线上(“喵街”)商品的文描及图片由门店管理员负责,“喵街”订单由客服负责。在商品数字化时,银泰以自身的商品编码规则为主导,进行单门店商品数字化。

天虹商场:以顾客与商场互动为核心开展交易流程电子化。线下采用PAD收款实现专柜自收银及促销电子化;线上围绕“虹领巾”,通过电子券、电子会员、积分及停车等提供门店本地化服务及移动购物(由总部负责)。天虹超市可通过“虹领巾”实现扫码自助付款。但百货业态未进行单品管理,仍采用大类码方式。

汇金百货:以单品管理为核心开展全业务流程电子化。线下将开单、促销、支付、物流、退货及结算等手工操作流程全面电子化,线上通过自有APP将商品、卡券、会员、积分、停车及电商业务与线下打通。在商品数字化时,汇金以供应商商品编码为主导建立共享“商品云”,实现多门店商品数字化。

三、商品管理

银泰百货:采取单品管理。营业员人工将供应商ERP中的商品信息转换成可导入银泰系统的Excel文档,其中缺失的商品信息,按照银泰商品编码规则进行补充。经信息部门审核后,方可在前台进行电子开单。如图1、2所示,图3为单个商品录入的界面。

天虹商场:采取大类码管理。营业员将大类码商品的销售规则,如正价、特价或其他促销规则,整理完成后向管理员提出申请。管理员在天虹系统后台进行大类码信息录入和审核,包括促销计算规则、是否涉及VIP、结算扣率及基数等。审核完成后,营业员即可在PAD端进行电子开单。促销计算规则通过“库区”方式实现。如图4所示。

汇金百货:采取单品管理。营业员根据到货商品清单制作新品申请表,由管理员导入和审核。审核完成后,建立起可多门店共享的“商品云”,其他门店在进行商品数字化时,就不必重复录入及导入,只需从“商品云”下载即可。销售时,营业员使用扫描枪扫取商品吊牌上的供应商条码即可实现电子开单,顾客也可通过手机扫码实现自助在线下单。如图5所示。

图1:银泰商品信息导入

图2:银泰商品信息文件导入

图3:银泰商品信息录入

图4:天虹电子开单界面

图5:E-MEC系统商品录入

四、销售管理

银泰百货:营业员在PC端输入商品货号或银泰商品码开单,只有少数已正确录入供应商条码的专柜可通过扫码开单,因大部分商品不需要与“喵街”同步,在现实操作中,营业员套码销售的现象较为普遍,采集到的商品信息偏差较大。如图6所示。

天虹商场:营业员只需判断所售商品的促销规则,在PAD中用大类码和相应“库区”,手工输入商品金额后,生成订单。由于采用大类码管理,可采集顾客的付款信息,但无法采集商品销售信息。如图7所示。

汇金百货:营业员扫描吊牌上的供应商条码,即可完成开单。各类商品的促销规则均由系统自动计算完成。消除了各类开单差错,收银员的收款效率提升明显。可高精度采集商品、促销、支付等各类交易过程数据。如图8所示。

图6:银泰开单界面

图7:天虹“库区”选择界面

图8:E-MEC开单界面

五、促销管理

银泰百货:多为专柜自行活动。不涉及扣率变动的,营业员在开单时手工输入折扣率,系统自动计算折扣金额,商场不做严格控制。涉及扣率变动的,专柜向商场申请,原则上要求专柜内统一活动。开单时,折扣率仍由营业员手工输入。活动结束后,由商场财务部门对活动期间的商品折扣率及让扣情况进行检查。

天虹商场:促销活动通过“库区”实现。不同的库区编码代表不同的促销规则,如99为特价商品。营业员向管理员申请促销活动,管理员录入该大类商品的促销规则和结算规则。开单时,由营业员选择库区,系统自动根据对应的促销规则计算顾客的应付款金额。促销的实际让扣情况需人为控制。

汇金百货:促销活动分为公司大促和供应商促销,均需事先在系统中设置活动时间、折扣力度、结算扣率等信息,并由营业员设置专柜内商品是否参加活动的单品信息。活动期间,系统按促销规则自动计算商品价格和结算金额。在实务操作中,对管理员和营业员的要求较高,且无法彻底避免套码销售现象。

六、收银管理

银泰百货:移动POS进柜台,以专柜自收银方式为主,每层楼设有一个账台,负责现金、市民卡的收讫及退换货。如图9所示。

天虹商场:手持PAD进柜台,以专柜自收银方式为主,每楼层设有一个账台,负责现金的收讫。天虹自有消费卡可与“虹领巾”绑定,实现在线支付。如图10所示。

汇金百货:目前以账台收银为主,正逐步推广快钱移动POS及顾客手机端APP支付。如图11、12所示。

图9:银泰专柜收银界面

图10:天虹PAD收银界面

图11:汇金账台收银界面

图12:汇金APP付款界面

七、库存管理

银泰百货:依靠人工进行银泰与供应商ERP系统的库存数据匹配,由管理员完成该工作,阿里派人对线下库存进行检查。但基层人员普遍反映操作难度较大,希望能将供应商系统与银泰系统对接,实现数据共享。

天虹商场:采取大类码管理,不需对商品进行库存管理。

汇金百货:系统具备线上线下库存同步功能,但实际尚未启用。目前正与一家供应商尝试将E-MEC与供应商ERP对接,实现库存自动同步。

八、APP

银泰百货:自有APP是“喵街”,“喵街”上的商品信息与门店同步,各门店管理员对商品进行配图和文描工作后,将商品上线至“喵街”,谁先上传、谁先显示。优惠券通过“喵街”发放或顾客直接在线领取,可在线下营业员开单时现场核销。顾客若在“喵街”上下单,由企划部将订单信息告知负责该品牌的管理员,管理员进行柜台取货和发货处理,营业员尚无法直接在专柜系统内看到线上订单信息。

天虹商场:自有APP是“虹领巾”,主要以营销功能为主。天虹目前所有的促销活动均通过“虹领巾”实现。顾客可通过“虹领巾”搜索所要购买的品牌是否有优惠活动或优惠券,成功领取相应的优惠券后,在线下向营业员出示,营业员用PAD对优惠券进行核销。顾客若在“虹领巾”下单的,超市商品可直接在线支付,并由门店按到家模式进行配送;百货商品估计由总部统一配送。

汇金百货:自有APP是“汇金”,线下商品信息录入和审核完成后,线上自动生成APP商品信息,电商部门负责为需展示的商品加入文描和图片,相应文描和图片构成可供第三方下载使用的文描云和图片云。“汇金”APP支持电子券在线领取及核销。若有顾客在“汇金”APP下单,订单信息将直接推送至专柜电脑,由营业员接单处理。

九、会员管理

银泰百货:已实现会员积分实时抵扣订单金额功能,据说将逐步取消会员积分,全面推进“365计划”,向付费会员转变。对于尚不是会员的顾客,银泰有免费的电子会员卡可供领取,以收集顾客消费行为数据。

天虹商场:结合微信支付即会员,支付立减,WIFI登录注册会员等方式发展会员,并且将会员人数增加量纳入门店营销运营人员绩效考核,但主要还是通过线上优惠券为线下门店引流。

汇金百货:通过贵宾卡与APP账户的绑定,实现以会员为中心的互动营销和线上销售,提升自有APP粘性,做到会员、订单数据的线上线下一体化。但顾客注册流程较为复杂,登录的便捷性尚需改进。

十、供应商对账

银泰百货:采取网上对账方式,供应商网上下载对账单,凭发票前往区域财务中心结算,财务负责数字计算准确性,数据来源由各部门负责。

天虹商场:通过系统将销售数据及各类费用信息推送给供应商,双方以天虹的系统数据为基础进行对账及结算,门店财务人员极其精简。如图13所示。

汇金百货:采取网上对账方式,供应商网上下载对账单,凭发票前往公司财务部结算。

图13: 天虹供应商账务管理系统界面

通过对银泰、天虹及汇金的实地考察,可以看出目前实体零售在百货数字化方面已进行了积极的探索并取得一定成效。但在系统建设思路及实施路径上存在差异。银泰充分依靠阿里开展线上线下一体化的尝试,但系统之间的数据对接还不够完善,人为干预因素较多;天虹紧紧围绕顾客需求开展数字化,提高了顾客对实体门店的粘度,但由于尚未进行商品数字化,在大数据采集方面存在较大提升空间,期望与腾讯合作后能在此方面有所突破;汇金基本实现全业务流程的电子化,但系统架构较为复杂,实施过程对管理力度和执行力要求高,线上业务拓展受流量制约。

以上调研,只是实地观察和与部分员工的口头交流所得,对各企业系统架构及管理思路尚缺乏系统深入的了解。因此,本文仅供致力于数字化的零售同行借鉴和参考。

文/上海徐家汇商城股份有限公司项目开发部唐靓瑜,联商网独家授权发布,禁止转载!

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