用户登陆

没有账号?立即注册

全时便利店杨波:“便利店+”的飞轮效应刚刚开始

来源: 零售老板内参 房煜 2018-04-23 18:17

编者按:2017年底,北京市商务委等四部门印发《进一步优化连锁便利店发展环境的工作方案》,针对便利店存在的店铺选址难、运营成本高、行政许可周期较长、搭载服务种类有限等问题,提出了具体的改革方案。按照方案计划,到2020年,本市连锁便利店数量将达到3000家左右,其中中心城区达到2000家以上,实现中心城区社区全覆盖,24小时便利店占比达到50%以上。

业界认为,北京便利店的发展进入了黄金时代。在2018中国便利店大会前夕,《零售老板内参》特走访了北京的主要便利店品牌,并推出系列报道。本文是《北京便利店系列专题报道》第三篇,后续将推出北京全家、邻家便利、7-ELEVEn、壹叁壹等龙头便利店品牌的系列报道。敬请关注。

由中国连锁经营协会主办的2018中国便利店大会将于5月22-25日在北京召开,会上将带来更多精彩分享。

南京或许不是全国便利店分布最密集的城市,却是便利店IP色彩最浓厚的城市。在苏果的托马斯小火车,罗森的泰迪熊之后,一只胖胖的萌猫“全力猫”也来到了南京,其背后是北京便利店的龙头企业——全时便利店。“全力猫”也是便利店行业第一个自有IP。

4月16日,全时南京便利店在南京市五店齐开。在2018年,像南京这样二线城市的便利店市场越来越热闹了。像全时这样的区域龙头开始发力扩张。在进入南京之前,全时便利店已经进入了苏州、杭州市场。至于全国便利店的标杆城市上海,“我们暂时不会去的,”全时便利北京总经理杨波对《零售老板内参》说,原因他说大家都懂。

一线市场中的上海和北京,战况不可谓不激烈,但是没有真正的胜出者。二线市场一直是诸侯割据的状态,很少有人愿意劳师袭远。对于本土品牌而言,就算扩张,也都是围绕着主战场的周边来扩张,比如美宜佳扩张到湖南。而远征军的努力,过去大多以失败告终。但是这一两年形势变了,当便利店真正站上风口之后,在资本和消费升级的双重驱动下,新一轮扩张运动开始了。

全时便利店成立不过8年,但是已经是北京市场的规模第一,大约拥有400多家门店。挟北京市场之勇,全时便利店今年出现在越来越多的城市,除了华东市场,在西南的门户成都,全时也即将迎来成都的百店店庆。

令人不可思议的是,就在去年,还有传闻说全时“寻遍买家无人接盘”,杨波说那是个“诡异的传闻”,不符合公司和市场成长逻辑。但这一传闻背后也折射出:市场对便利店行业认知的某种扭曲和矛盾:

当新零售概念把市场和资本的注意力重新拉回到线下时,一方面,很多人近年才注意到,原来便利店行业一直在增长,而且优秀选手众多却没有冠军,这是一块多么诱人的蛋糕;另一方面,这个行业重资本、重运营、行业知识壁垒很高,投资回报长,不适合缺乏耐心又总想吃快餐的资本。

中国的便利店企业,一直在各种矛盾中努力成长。解读全时的意义在于,走过8年的全时,是本土便利店品牌发展张力的最佳样本。从早期“最像7-ELEVEn”的便利店,到便利店+餐饮的2.0版本,再到主打独立IP的全力猫3.0时代,全时正在一点一点找到自己的角色,这样的发展故事,恰恰也是很多本土便利店的缩影。

2018年是全时攻城略地的一年,不过总经理杨波并没有因此变为一个空中飞人,他说他的工作重点仍旧是:人才,创新和战略。所以,在2018中国便利店大会前夕,我们得到机会在北京全时总部与杨波交流,细细解读一家本土便利店的“8年抗战”心得。

- 1 -

规模带来统治力

全时便利店在全国的扩张,是有公司“百城百万”(100亿资金、100座城市、100万个终端)战略做基础,在资金、人才、供应链方面都做了准备。但是外界更想知道的是,市场准备好了吗?

从市场角度看,南京无疑是便利店的价值洼地。目前南京800万常住人口,便利店的数量刚刚过千,便利店业态增长率也仅为2%,远低于两位数的行业平均增长率。从全国市场看,这样的价值洼地还有不少。在更早的时候,全时便利店则进驻了武汉市场,2017年底,全时便利店在武汉开业。2018年2月9日,全时便利店并购了四川GOGO便利店。

相对南京市场,成都市场和武汉市场的竞争更为激烈,成都有A股上市公司红旗连锁,武汉市场也有红杉资本坐阵的Today便利店。但是,市场空间依旧存在,新进入者仍旧能够找到增长点。他举了一个细节来证明市场的潜力,“我们(武汉)便利店的热干面,4块钱一碗,已经卖疯了。”

在发展的早期,全时便利店一直是被称为7-ELEVEn的模仿者,但是从企业的发展战略选择上看,这是一家与7-ELEVEn风格迥异的企业。相对于日系企业的稳重,其最大的差异就是对“速度”和“规模”的孜孜以求。

比如,到2014年底,全时便利店的数量已经达到91家,同时7-ELEVEn的门店北京数量为173家。很快全时就在门店数量上超越了7-ELEVEn,并且逐渐成为北京门店数量最多的便利店品牌。

在门店数领先的情况下,全时便利店开始追求更大市场范围的高占有率。截至2017年底,全时已经进入了全国11个一二线城市开店,算是目前国内进入城市最多的便利店品牌。

杨波并不讳言,规模化是当下全时的主旋律,也会是未来两三年行业的主旋律。但他又并不认为这是激进的做法,“全时的基础已经打好了,所以不需要太多附加动作,全国扩张更多是水到渠成。”

规模对于全时,或者说对于一家便利店品牌,到底意味着什么?

杨波的回答很干脆,规模意味着你引领市场的能力。

他分析说,便利店市场现在还在一个成长期,很多人认为目前便利店的差异化做得不到位,那是因为现阶段,大家的规模都不够,因此还没到规模差异化经营的时候。“比如当我在北京有一千家店时,那我所辐射的受众人群很广阔。这时我就可以引导消费,影响甚至改变消费流行趋势。”

杨波所说的“规模差异化”,其实在很多零售行业的细分市场都已经被验证过,最典型的例子是早年的家电连锁市场,国美苏宁争霸时期。国美苏宁的出现,使得一二线的家电连锁品牌基本上要么被收购要么“站队”,整个市场格局被高度简化,在这种情况下,两大巨头的强势渠道推动力,基本上决定了当时中国家电市场的消费风向。

当然,相对于后来市场竞争充分,产品高度标准化的家电市场,便利店市场很可能不会走向如此强势的寡头垄断格局,但是杨波所说的,便利店通过密集的布局,“引领”或者“影响”年轻一代消费群体的消费风向,这是日本同行已经在日本验证过的事情。

但是,中国本土便利店还赶上了另一个扩张的窗口期,那就是消费升级。当消费升级成为一个时髦词汇,很多人没有意识到,除了各种新消费品牌的喷发,消费升级也需要基础设施的升级。

便利店不光是互联网巨头盯着的流量入口,也是消费趋势变化的神经末梢。就像喜茶们抓住了星巴克的市场空白,突然从底线市场杀到一线,中国便利店市场的巨大机遇,正在呼唤自己的星巴克、自己的麦当劳

而对于中国的便利店市场,最大的一个认知误区就是所谓的8000美元决定论。

一种在网络间流传甚广的说法是,人均GDP达到8000美元的城市,才是便利店繁荣发展的沃土。

是地道北京人的杨波说:“北京就是最大的反例,论GDP水平,北京的便利店不该这么少。”城市规划、人口密度、消费习惯乃至气候,都对便利店的分布有影响。

相反,如果用消费升级的观点看,恰恰是年轻人越活跃、流动比较大的城市,越适合发展便利店。比如武汉,“武汉是全国高校大学生数量比较多的城市,很适合便利店。”杨波分析说。

正因此,全时便利店才会坚定的挥师,南下、西进,进军中原。

- 2 -

创新决定你走多远

在中国企业管理学界,规模和精细化管理,似乎一直是对立面,鱼与熊掌不可兼得。主流的观点认为似乎精细化是规模化的高阶阶段,一般企业都是先做规模再做精细化。

而在便利店行业,其实规模化和精细化并非完全割裂的递进关系, 两者更像是一个平行或者交替的过程。

杨波指出,因为便利店在核心的商品层面,并非靠一招鲜就能吃遍天下。当一家企业能够在门店布局上上规模的时候,一定是这家企业也做到了因地制宜,才能在不同的城市商圈,社区,甚至不同的城市,实现规模化发展。

具体到本土便利店,这种精细化的思维,更多的体现在商品的品质打磨和创新上。

在北京市场,全时是第一个推出水果切盒的,刚推出时一天可以卖80多盒;后来,红枣方糕、天津烧麦等很有本土特色的小吃食品,都纷纷亮相全时便利店。这是人无我有。在一些行业通行商品方面,比如三明治,全时也进行了细致的打磨,全时的三明治的“空隙密度”要比竞品更合理,“因为空隙密度代表着它的松软度”。

为了做到这一点,全时对于生产加工工厂车间的温度和湿度进行了专业的解剖和把控。在北京,过于分明的四季变化对于食品生产的温度控制提出了挑战。

正是在这种细致的打磨中,才能对于市场和商品的微妙变化和匹配程度做出准确的把握。

一个有趣的例子是冬天卖凉面的故事。从一般的消费心理来说,凉面肯定是适合夏天吃。但是,全时便利店的鸡丝凉面在北京的国贸商圈冬天也卖得很好。咋一看,这是不可理解的。

但是通过分析可以发现原因,在国贸商圈,主要服务人群是上班的白领,由于室内长期开着空调,室内外温差较大,加之北京冬天过于干燥,很多人反而很想吃一口凉爽的鸡丝凉面。

杨波说,不去一个商圈一个商圈的具体分析客群,这样的反向思维,是不可能出现的。

在现在进军全国市场的过程中,杨波的一个心愿,就是能够把成都、武汉这样的美食天堂的本土资源充分利用起来。前面提到的4块一碗的热干面只是冰山一角,为了推出更有本土特色的鲜食,全时方面也是与工厂进行了一轮又一轮的沟通,并进行定期的交流与分享。

在杨波看来,物产丰富、美食遍天下的本土市场,完全可以做出更多花样,打破日本寿司饭团对中国便利店鲜食货架的长期统治地位,真正打造出本土化的鲜食商品组合。

- 3 -

便利店+,想象空间无限大

在全时的发展过程中,也是“花样百出”的过程。如果一个人看过全时不同时期的三代门店,应该会发现,不同时期的全时风格差异并不小,经常会改头换面甚至“面目全非”。

比如在全时3.0门店,整体色调更加接近咖啡馆的深色调,与常见的黄色红色为主色调的门店风格明显不同。同时,这一代门店会设置更多的座位区域,在门口会摆放照片打印机,甚至是抓娃娃机。“放打印机是因为北京管理拆墙打洞以后,很多类似服务没有了。”杨波说,而很多消失的便民服务,正是便利店承接点所在。

如果你用过全时的服务,你就会发现全时在便民服务方面很有“想象力”。一般的充值缴费都是小儿科,全时有的门店还可以提供开锁合作服务。因为现在年轻人租房的很多,特别是单身青年,自己把自己锁外面是大概率事件。“而开锁事件最大的痛点,其实是安全。”全时提供的都是正规开锁服务。

除此之外,全时还考虑卖旅游产品、金融产品,做汽车后市场服务;杨波将这种战略称之为“便利店+”。“只要我的点位密度够了,我可以加生鲜、加咖啡、加便民服务,很多模式可以去挖掘。包括在线上,我们可以加旅游和金融产品等等,有无限的可能性。”

也正因此,全时有了全国便利店第一个独立IP“全力猫”。全时便利店将它看做是一种新的连接方式。这是一只萌宠的小猫,黄色系代表了全时便利店的主色调,全力猫的眼睛正是“全时”两字的变形。全力猫代表的是一种态度,“全时全力冲刺每一天。”

全力猫不仅是一个“吉祥物”,它有自己的故事和身世,也就是有自己的“猫设”。围绕这个IP,全时做了很多用户活动。2017年底,北京全时便利店开启了主题为“全力猫1岁啦!全场五折开PARTY啦!”全城大促活动,三天销售额突破2000万元,单店销售突破30万,刷新行业新纪录。

其实比销售数字更重要的是,与用户连接方式的更新和粘性的增加。面对新一代90和95后观众,一个品牌如何伴随顾客成长?当5年后10年后,曾经上学的消费者逐渐长大成人,他是否还会认这个品牌?生动的拟人化的IP无疑是伴随顾客成长的方式之一。

在全时便利店的设想中,全力猫是自身与用户沟通的媒介,更可以看做是数据积累的端口,未来全力猫身上还有哪些故事,全时希望是由用户来创作。目前,全时便利店也在大力发展自有品牌,鲜食,湿巾、雨伞、零食,很多商品中,全力猫的形象已经出现,据了解,未来还会有更多的自有产品或者合作产品将会出现全力猫的形象。

便利店+的思维极大了开阔了全时人的脑洞。在一次工作会议上,杨波甚至问下属:“有一天,我们能不能和LV合作?比如LV推出一个限量款,我来卖?

虽然理论上加什么都可以,但是疑问也来了,即使是跨界,有没有边界问题?

比较典型的如现在零售+餐饮的问题,实际上早在二代店全时就有过尝试,现在杨波认为,“如果你想早上自己烤个面包,买个西红柿做个简易三明治,便利店可以提供,但是如果你想吃小炒,那就不是便利店服务的范围了。”

杨波强调,什么都可以“加”,是对全局而言,具体到每个店每个商圈,仍旧要针对特定的人群去分析,比如生鲜中蔬菜的问题,如果是办公区职场环境,那就可以考虑,但是假如是车站、学校不同场景,加的项目也不同,而不是一味的盲目的跨界。

- 4 -

便利店也有飞轮效应

在便利店+的战略中,很多是从社区服务切入。类似想法,在O2O流行的年代也有人尝试过,但都不甚成功。一个原因是,很多细碎的社区服务非常低频,如果作为一个主打产品,由于频次过低而无法为继。

但是便利店是在门店和商品销售的基础上听起来,通过便利店天生的平台属性,解决了这个问题。这种模式可以理解为“一拖多”的模式,主业拖上很多碎片化的副业。

这种模式其实和亚马逊的飞轮理论很近似,亚马逊和贝佐斯本人都反复强调过的一个商业理念——飞轮效应。“飞轮效应”是指,一个公司的各个业务模块之间,会有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,齿轮就会转得越来越快。这也是亚马逊这家公司真正的秘诀。

当然,这里有两个前提。

第一个前提,仍旧是门店规模足够多,当门店网络规模覆盖足够时,这种碎片化的服务才能形成规模,才可以用平台系统在一个合理的成本范围去消化之。

第二个前提,你的主业足够强大。

杨波反复强调,全时说的“便利店+”,不等于“+便利店”,这两者的本质完全不同。

他指出,现在零售业流行跨界,很多业态组合加来加去,最后大家都把自己的“中心思想”忘了。比如便利店都在做鲜食,做日供新鲜蔬菜,但是便利店最终不是餐厅,不是菜市场。全时的主业是便利店,便利是中心思想,这个永远不能丢。“就像我也做咖啡,我的咖啡是做给爱喝咖啡的邻居们喝的,追求喝咖啡环境的人,不会来我这里。至少目前是这样。”

就像全时也在做线上下单,但是线下永远是增量,笔者问他,假如有一天线上订单超过一定比例,是否会警觉?杨波回答,从人性角度,他不认为这种情况会出现,“就像过去互联网没有分流便利店的人流,未来也不会。便利店始终是低客单价、便利性的消费场景。”

他相信,随着普通人生活压力从一线城市向二线的传导,越来越快的城市生活节奏也会让便利店有更大的发展空间。“便利店本质上是时间的生意,是一个用小钱换时间的行业。很多年轻人不会为了省几毛钱去逛大超市,他们宁愿去爬山,看电影。随着经济的发展,人的生活水平越高,时间越是稀缺资源,便利店的需求会越大。”杨波说。

但是另一方面,便利店看似不过一两百平的空间里,又蕴含着太多的细节学问和know-how,让杨波相信,这不是一个可以被轻易颠覆的商业世界。他举例说,日系便利店对于店面的利用,是划分出无数个小空间,每一个小空间去进行相对独立的研究。“便利店的运营学问太细了。一个人如果没有在门店沉淀过三年时间,很难理解。”

对于自己打了十几年交道的便利店业态,杨波从骨子里充满赞叹,就如同看到一个杰出设计师设计的现代建筑:

“便利店是一个几乎完美的业态,它会是一个常青业态。”

(来源:零售老板内参 房煜

延伸阅读:好邻居陶冶:便利店永远在变化,没套路才是最大的套路

发表评论

登录 | 注册

你可能会喜欢:

回到顶部