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餐饮业的甩手掌柜们 放权才能当个潇洒老板

来源: 餐饮老板内参 孟蝶 王瑛 2018-01-14 09:48

餐饮业的“甩手掌柜”,不只有海底捞张勇……来看看他们是如何聪明地放权分权的。

案例1 有家酸菜鱼 

所有签字到CEO为止 老板不管


2014年时,有家酸菜鱼引入了职业经理人。2015年,开了20多家店时,创始人张小平正式把运营全权交给CEO,自己做起了“甩手掌柜”。

三年前有家酸菜鱼花了100多万上了一整套运营系统,CEO在运营中发现这套系统已经落后,需要更新升级。就拍板花了200多万升级做新系统。

“如果是我,就会考虑之前的投入,犹豫间继续使用旧系统就会对运营效率造成影响”,张小平说,升级之后,效率和利润都有明显提升。

如今,有家酸菜鱼每年新开12家店,每家店投入120万元左右,张小平从不经手。从开店装修到运营管理都是CEO负责。

“所有的审批签字到CEO为止,财务也是有CEO签字就能拨款,这些我都不管”。张小平说,他现在只负责品牌战略,“也就在开店或关店时了解一下情况,有空看看中央工厂的运营,启动新品牌了盯一下”。

放权后放心吗?张小平觉得“看财务报表就能了解”。一家新店的筹备装修,看总投入成本与其他同等面积的店铺是否有差别。工程质量好坏,看后期运营中有没有较多的维修重装费用。一家店运营的好坏,从营业额和利润上就能直观显现。

案例2 巡茶

以前是创始人,现在老板是“吉祥物”


2015年时,巡茶有近200家直营店,但每月亏损120多万元。品牌创始人谭智文召集管理层开会,结果每个人一开口就是互相指责、推诿,却没人提任何改善运营状况的建议。

“那时我一个人对公司500个员工,忙得焦头烂额,管理运营却乱七八糟”。就在这一年,谭智文了解到了阿米巴模式,回来就立刻调整。

做裂变式创业,把每个店的管理者变成股东,可以用8%的资金获得20%的股份,管理者做“店魂”,全权处理门店运营。而店铺的薪资算法是15%营业额+20%利润,由“店魂”给员工分配。

有了老板权力的店魂,自然会用老板思维去提高营业额和利润。以前月营业额10万的店,能冲到25万元。

“2015年靠模式的调整,产品和店面结构的调整,9个月,我们从亏损120万逆转到盈利100万元”,谭智文告诉内参君,那时砍到只有70家店的营业额比近200家店时还高出40%。

“但裂变式发展不太适合如今的状况了”。一是门店管理者不是完全的创业者,如果有“小老板心态”,只想挣钱不考虑投资和发展,很快就会遇到成长上限。二是容易出现“小股东吃大股东”的情况。因为70%的股份是公司的,还会出现“吃拿卡要”的现象,“

“设计组织架构,每个阶段有不同的方式,当初做裂变是对的,但不代表这种形式永远是对的”,谭智文说,今年正在调整新的制度和模式,在做“聚变”,团队每个人只做自己擅长的事,其他借助外力。

“要做好一个品牌、一个企业,是场接力赛,就像做一杯茶饮,每个人负责一个环节、四五秒钟。我目前给自己的角色定位是‘对外发言人和吉祥物’,产品是我擅长的,我只做产品,其他交给更专业的人去做。”

案例3 大龙燚

品牌营销刷屏,老板看朋友圈才知道


大龙燚是由CEO管事儿的,董事长只管“大方向”。大龙燚董事长柳鸷说,既然选择了职业经理人做CEO,不给权限、自己还要事事插手的话,那就“费钱又费力”了。

柳鸷把这种放权形容为“农耕地包产到户”,划给你的田你自己去种,一年种多少粮食就得多少收成。当然,这种情况下,需要时间去沟通各部门协调配合。

但分公司负责人和部门总监级别的人,做事会比较轻松,没有太多沟通审批和流程羁绊,自己就能排班,“这么做还是比较靠谱的”。

比如电商部分,负责人把明年的任务自行分解到线上、线下,按着每个月的营业额去划分、执行;

比如品牌宣传,广告投放费用全部拨给传播文化公司,投放哪些媒体、怎么投、投多少、全部都有他们评估决定;

比如开店规划,明年要开66家,存活率硬性规定95%以上。各部门、各环节把任务分解到个人,细化执行。

“我的工作就很简单了,电商看营业额,品牌宣传看市占率和投放效果评估,新店看存活率和盈利情况,就行了”。柳鸷说,有时大龙燚做了有趣的宣传刷屏,“我都是看了朋友圈才知道”。

当“管不过来”时,要不要做甩手掌柜?

安徽蜀王集团总经理孔健曾说:她在开到7家店时发现自己“管不过来了”,从事无巨细到分身乏术,她意识到需要引进管理制度,自己是时候放手一些事情了。

一般只有几家店,老板谈不上放权不放权。而连锁企业发展到一定规模,老板一个人管不过来,老板放权“甩手”就成了一道必选题。

有3个品牌、20多家店时,芙蓉巷创始人吴少辉就设置了每个品牌的负责人,负责具体运营,他自己只做品牌拓展。

吴少辉认为,“放权具有两面性,甩手掌柜不太适合中小企业”。芙蓉巷也曾放权给员工“无条件退菜”,但因此出现了成本、管理、沟通等问题最终取消。

员工有权送餐、免单,为什么海底捞能做而大多数品牌不能做?产品特性、企业文化、员工能力等各方面条件限制下,一般企业这么做就会乱套。

1、张勇安心“甩手”的秘密

张勇敢于放权的原因之一,来源于海底捞的“四色卡制度”,曾多年供职于海底捞的龚先生告诉内参君。

每个员工的晋级考核由四部分组成,在海底捞称为“红黄蓝绿四色卡”,分别代表服务、安全卫生等方面,各项相互制约、必须兼顾。

每个职位都有不同的级别标准,通过考核后才能晋级,薪资随之增长。每个职位和级别,都有与之对应的权限,拥有一定权限的岗位是经历过层层筛选的员工,忠诚度相对较高。

为了避免放权可能出现的谋私,海底捞还有个“高额奖金鼓励检举”的制度,让员工互相监督。一旦被举报因私送菜、免单、谋取私利,无论金额多少,这个员工都会被开除,而检举者可获得2万元奖励。

网络流传的那些感动顾客的案例,大多来自于一线。员工为顾客送菜、抹零、送礼物、免单的费用,在海底捞内部是作为营销费用的。龚先生说,海底捞不做优惠促销和广告,而是把这部分钱放权交给店长和员工支配。

如今张勇做甩手掌柜,是完成了组织架构和企业制度的建设,而他正在做的就是进一步完善制度。

龚先生说,张勇并不是完全甩手不管,企业最根本的是人,张勇在研究人性。

人性在随着年龄、环境、时代而变化,而张勇就在研究人性在不同条件、不同制度下的释放。通过研究人性,考虑四色卡要不要迭代、放权的松与紧、店长的“小金库”里放3万还是10万。

2、什么条件下甩手,企业不会乱?

老板放不放权,没有对错、没有好与不好,主要是看老板的性格、能力、见识等方面。

一位掌管着某餐饮集团的职业经理人何先生说,在连锁企业发展到一定规模时,老板领导能力强、领袖风格好的,不放权自有道理。但如果是由职业经理人主导运营,老板不放权就会使企业的运转、效率和主动性产生问题。

而选择放权,就要满足几个条件:

能提高企业运转效率,是否能有效提升、提升哪些方面。

有健全的配套制度,组织架构完整,每个岗位有明确的工作职责和权利范围。

完整的培训制度,企业有责任确保岗位上的人足以匹配其职责。

必须有配套完善的审计流程。否则管理也会失控。任何人都有可能遇到诱惑,导致问题。

根据审计结果,进一步完善制度。审计流程要审的是决策人是否具备做出某项决定的权利,而不是决策结果的对错和得失,因为任何事的结果都是不可控的。

(来源:餐饮老板内参 孟蝶 王瑛)

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