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金鹰商贸苏凯:通过核心策略实现同比业绩上升

来源: 联商网 罗秀玲 2017-10-11 11:25

联商网消息:顾客才是中国零售与商业地产业终极命题。10月11日,2017联商风云会暨搜铺网华东商业地产高峰论坛在浙江乌镇枕水酒店隆重举行,大会吸引了行业高管、零售商业精英等近千人参会。围绕“客从何来”这一主题,各方嘉宾展开了激烈的思辨。

金鹰国际商贸集团CEO苏凯带来了“新零售变革之旅”的主题演讲,苏凯认为未来趋势就是渠道太多了,内容太少了,这是最简单的一个趋势。未来3-5年,整个国内商业环境还会处于渠道供给大于供应链的支付能力。

苏凯指出,四年前他看金鹰财务报表发现的第一大问题就是主力店持续下滑,这也是现在很多零售企业面临的问题。

为此,金鹰推出了三个核心的业务策略,首先就是内容差异化,第二就是营销创新,第三就是会员要精准。

通过核心策略的落地实施,金鹰2017年上半年是83.7亿GSP,全年是170亿的营业额,因为金鹰是香港上市公司,如果还原成国内习惯的口径,一年交易量大概240亿左右,这是整个商贸集团所覆盖的一个规模。

▲金鹰国际商贸集团CEO 苏凯

以下为苏凯的演讲摘要:

金鹰国际商贸以江苏省为据点,在陕西、西安、昆明、安徽、上海有一些零星的布点。2017年全集团30多家门店,200多万平米。幸运的是在大环境不好的情况下金鹰国际商贸还能每年保持正向的增长,每年有一个比较健康的利润率。

现在购物中心要造IP,为什么大家要拼命办活动,要做强体验,原因是什么?就是怕客人不来。

我们讨论“客从何来”,客人去哪里了?为什么离你而去?我们原来搞零售业的时候,一年开100家店,关70家,如果前面质量高一点,那我的增长是不是更良性,是不是更健康。

金鹰2017年上半年是83.7亿GSP,全年是170亿的营业额,因为金鹰是香港上市公司,如果还原成国内习惯的口径,一年交易量大概240亿左右,这是整个商贸集团所覆盖的一个规模。

金鹰面临的压力,四年前我第一次到这里看到的财务报表,第一大问题就是主力店持续下滑,所谓主力店就是10亿人民币以上的主力店,在座很多零售企业也会面临这样的问题,新街口店3万平米做40亿营业额,曾经创造中华第一商圈平效的神话。

但是四年前把面积扩大一倍的时候,营业额变成30亿了,这个逻辑想不清楚了。扬州店17亿,西安店13亿,主力店的业绩持续下滑。毛利不断地被冲击。为什么?因为百货黄金十年赚了太多不该赚的钱,因为整个价格链100%里面,我们做得事情只有前面一段10-20%,但是你赚了40-50%的钱,这个本来就不合理。所以今天渠道多了以后,商品出路多了以后,是最先冲击的一个点,这个趋势会持续地存在。

怎么样提升这些主力店的毛利呢?

第一,你要有更多的店,原来5个店做得生意,现在要10个店。

第二个方法,你要多做事情,有可能刚开始做5件事情才拿3件事情的钱,为什么?因为别人已经做了二十年了,你可能是一个外行。所以我还是要开新生活中心,强体验的新的生活中心平衡集团规模的增长。第二个,我们要做一些可控的商品内容。原来我们最赚钱的男女服装,最喜欢的商务男装,成熟女装,为什么?单价高啊。毛利高,25的扣点,加上活动费,促销费,50%的结账率已经差不多了,也就是说100块钱从你这儿过去就是50块钱了,那怎么办呢?就加价嘛。

所以这个品类结构怎么思考,最赚钱的品类会下降,并且持续会下降,那业绩怎么增长?还有传统百货客人老龄化,我每次到店里面,当时我还算不老不年轻的人,四年前三十几岁,在店里走的时候,我就发现再过五年,按照中国的食品安全和环境保护水平,很多目前这些客人都要进医院了,那些新客人在什么地方?这个很可怕。老龄客户虽然购买力比较强,但是新的客人在哪里?

客人年轻化怎么去解决?

很多人说年轻化很好解决,你做快时尚啊。我算了一笔账,某些快时尚品牌一个店3000平方,并且要你一楼最好的位置,不管十万平方,二十万平方,三十万平方购物中心,一定要最好位置,合同至少签10-15年,给你多少扣点?6%,谈判强一点6.5%,头一年可能要免租,还要贴三五百万装修补贴,基本上是白干。这笔账基本上是这块地免费给他用,十年,十五年不能用他。商场最可怕的还不是它的收入点,最可怕是没有增长的动力,并且没有调整的弹性,这是最可怕的一个问题,如果长期经营一个健康的集团,不能饮鸩解渴。

拼到2017年今年上半年,客流同比上涨9.8%,就是30几家门店同店客流上升9.8%,GSP,就是除券以后的营业额,同比增长4.4%。毛利同店同比上升7.6%,客流上升了,毛利额也上升了,这反映了我认为有些东西已经牵扯到市场的需求,它在开始发酵发芽了。最后是净利润,我们净利润增长是18.8%,因为我的成本还降低了。并且这个趋势,到目前来看,两年之内,我认为是可以比较有把握去推进的,两年之后不敢说,因为这个环境变化太快了。

金鹰是如何做到的?

我们核心的业务策略,第一个是内容差异化。

当时我们在南京,新街口前有德基,后有新百,德基基本上垄断了所有奢侈品金额,后面新百也有二三十亿的交易量,毛利只有8%,我的毛利只有24%,所以3倍毛利的时候,水位差天然形成的,品牌选择很纠结。那我们怎么做,在前有强敌,后有追兵的状态,我怎么形成差异化?

第二个,营销创新。

第三个会员要精准,我向精准要效益,怎么样满足个性化需求。

为此我们做商品的升级与优质商业内容投资。

我们做自有商品的时候,我们平均购物中心面积大概10万平米,5万平方租赁面积,我们算10-15%,也就是说我需要5000-8000平方面积,我自己要有好的资源去覆盖,并且是盈利的,而不是随便填场子,怎么盈利消化它。中国地域差异化又比较大,我们只做几个省就需要四个店群,每个店群需求又不一样,总的可控商品资源要消化2万平方米的面积,就能支撑集团在发展过程中商品差异化的问题。像灯塔一样,十万平方里面有五万面积,5000-8000平方是特色就可以了。全部自己做自己买也不现实,我们用了什么方法呢?要么借要么建要么买,建是最扎实的,但是最慢的,就是我自己培养一个品牌团队,但是你要有而且稳定,买是代价昂贵,借就要看人品了。

这三个方法同时构建,在过去四年里面,我们做了67个可控的品牌资源,横跨哪些领域呢?

服饰绝对不是重点,因为你做服饰等于给你贡献最大毛利的供应商抢生意,从这个逻辑上就是错误的,所以我们自有可控商品内容大力发展的是生活业态,是引客流的业态。

我们这67个自有的主力店,我们的主力店在什么地方?

第一个是超市,我们自己做了一个G·Life超市,四年以后我们这个超市公司有19家门店,营业额十二三亿人民币。这是我们自己的一个投入,每个门店20%的客流是这个超市的贡献,并且承租能力好的能做到10块钱,差的也有3块钱,并且这家店本身也值钱,它是盈利的,对我来讲这是解决之道。

第二个是G-TAKAYA,这是日本茑屋书店合作设计的。我用了两年时间跑东京,最后终于说服他们在中国和我们合作。因为书店这个东西,如果你没有师出有名的噱头和定位,很容易做成杂货铺,会做成晨光文具或者其他新华书店的感觉。我们的书店是有一个“鸟屋设计”日式书店。现在我们已经开了五家门店,未来会继续拓展。一个最小的书店300平方,一天可以贡献2000个客人,并且是最差的位置,随时可以调整,这是比较好的生活馆。

G-BEAUTY化妆品门店,现在已经开到三个购物中心,帮助我们解决了化妆品品类的问题。

另外我们还会做一个华东区最好的宠物医院和宠物护理,中国的宠物总量2亿只,在中国把宠物市场做好就等于六个加拿大,那对于消费来讲,它是一个巨大的蓝海,在每一个购物中心入口宠物诊所,你出去旅游可以把宠物放在这里。

而在营销方面,我在做G-TAKAYA做营销互动,商品自然深入人心,当我做营销的时候,我一定考虑营销是否有固定的客人和毛利,哪怕利润为零的时候,我这个营销活动是可以持续,是有市场生命力的,如果砸钱做活动,砸钱做形象,那个没有门槛。

我们跟微众银行做了第一家基于微信的电子社交礼品卡,从微信里面购买以后,通过微信转发发掉,至少能贡献我们2%的业绩贡献。

(来源:联商网 乌镇报道)

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