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泡泡玛特CEO王宁:潮流玩具引领零售未来

来源: 经济观察网 汪晓慧 高阳 2017-09-04 10:36

“这是不是我们老板?”“这是啊。” 前段时间去杭州巡店时,我听到了店员和店长之间的这样一段对话。

店员没想到老板看起来这么稚嫩。现在,泡泡玛特在全国十几个城市有50多家直营店,但大多数店员对我的形象的认知来源于照片,很多人还以为照片拍摄于十年前,不敢相信老板是一个85后。甚至很多人猜测,这个小伙子是个官二代或者富二代。毕竟,大家想象中的连锁店老板应该是40-50岁的中年男人。

我们可谓创业圈的“怪胎”。8年前,我创业时大多数年轻人都在做互联网,潜意识里觉得线下没有未来。那时候电商可谓浪潮之巅,京东天猫唯品会聚美优品等巨头为万众瞩目。我们选择专注在线下开店,看上去像是逆水行舟,举步维艰,没有想到随后几年里先是O2O后是新零售,又把我们拉到了主战场。

初创维艰

2008年,我还在郑州上大学,几个志同道合的同学一起开了一家格子店名为“格子街”。100多名方米的空间被划分为200个格子,可以入驻200个商家,有30多名员工运营。我们算是学校周边开业的第一家格子店。但是两个月内,学校附近迅速开了12家格子店,模仿者络绎不绝。我们算是国内最早做格子店的创业者之一,但很快放弃了这个商业模式。

这个模式的优势和劣势都较为明显。一方面,琳琅满目的格子能带给消费者逛的乐趣。但另一方面,格子租给了入驻商家,品类、风格、品质都不统一,且陈列比较乱,管理成本很高。那时候我们就在想,能不能把优点保留,将缺点改良——在保持商品丰富的同时,我们进行统一的采购、陈列和质量控制。

毕业后,我东奔西走腾了近一年,后来决定还是要创业。团队的好几个小伙伴都是曾经一起做“格子街”的战友。我们的想法很简单——开一家零售店。

我们考察了很多地方,包括香港。香港有一家公司叫LOG-ON,它像超市一样售卖小百货。后来,我们进一步了解到,LOG-ON的模式其实源自日本的Loft。Loft和无印良品出自一家公司,Loft可以理解为一个平台版的无印良品,无印良品按照自己的商业哲学来做一套东西去售卖,Loft却有很多精选的品牌。至此,我们确定了商业模式——要学习Loft像超市一样售卖潮流产品。

大学时代,因为没有资源,做的事情多偏投机属性,像是在耍小聪明。小聪明能够推动模式的改良和创新,但模式太容易被复制和抄袭。以前,我相信只要想到一个别人想不到的商业模式就会成功。但是后来发现,也许在我想到这个模式的过程中,已经有一万个人有着和我一模一样的想法;就算别人没想到,一旦我开始做可能马上就会有十万人去抄袭;甚至更有可能的是,之前已经有一万个人尝试过,但发现这个模式不可能成功。所以,单纯的模式创新其实缺乏内在的核心竞争力。从我的经验来看,经营才是核心。

2010年11月17日,我们在中关村欧美汇购物中心创立了泡泡玛特,这是我们的第一家店。当我们真正落地的时候,才发现难度远超想象。刚开始,最大的问题是商场不愿意引进一个完全没有历史的品牌。多家购物中心没理解我们到底要卖什么,我们遭到了拒绝。当时新开业的中关村欧美汇购物中心由于招租压力,终于我们获得了一个尝试的机会,但被安排到了最角落的地方。此前大学时代我们在学校周边开店顺风顺水,竞争对手多是夫妻小店。可一进入商场,我们毫无优势可言,因为我们的邻居是杰克琼斯、HM、优衣库这类具有较高品牌认知度的门店。

其他问题也接踵而至。我们的产品、服务、管理等等都比周边品牌差一大截。此外,我们甚至找不到一名有经验的店员。关于员工的排班、薪酬体系、服务流程等等细节都在靠我们自己一点点摸索。

开业一个多月的时候,我们终于招到了一个店长,她以前也仅仅是一个连锁服装品牌的店员。我们庆幸终于来了一个有大品牌零售经历的人才,幻想很多问题能够迎刃而解。如今回过头来看,现在100个人都解决不了的问题,却指望一个小朋友来解决,这样的想法与现实大为脱节。

一个月以后,新来的店长没有达到我们的预期,但是薪水比所有创始团队高,引来了其中一个原始团队成员的强烈不满。思前想后,虽然店长没有达到我们的预期但是还是在零售规范运营上比我们好,,所以还是想让店长留下,而那位原始成员却最终选择了离开。

我们也开始反思,店长做的不好,是不是因为我们插手太多?当时,我们团队好多人都在店里待着,一个人说一句,店长很难有施展空间。后来,我就跟团队说,“谁都不允许去店里,有什么不满,你来跟我说。我跟店长进行单一对接,给店长更大的权力。”那时候我们也没有办公室,一帮人就在商场楼上的星巴克里待着。后来店长自己去招聘,做了一些方案。有一天,门店的单日销售额达到了7000块钱,难以想象生意可以这么好。那时候,大伙儿不曾想到,现在欧美汇这家店月均销售额可以达到40-50万元。

一转眼3个月过去,到了2011年初,正好在春节之前。有一天,五个店员陆续以各种理由建议我们把薪水提前发放,我们也没多想就依了大家的请求。结果,发薪水的当天晚上,店长给我发了一条短信:“王宁,明天你们自己来开门吧。”这时候我才意识到问题的严重性,店长和店员集体辞职了。第二天,我们团队一帮人去重新当起了店员。我突然觉得,志同道合无比重要。我经常跟店员讲,“有一天我们要上市。”后来才发现他们没听懂,或者根本不信。

创业的头两年非常艰难,一直在亏损,所幸亏损数额不大,盈亏基本打平。然而,每隔两个月就需要再借几万块钱填进去,现金流极不稳定。2011年的时候,所有人都还看不到希望。2011年元旦的前夜,我们一帮人去世贸天阶数秒跨年。他们问我,“新的一年什么愿望?”我说,“新的一年就想再开三家店。”结果,2011年我们一家店都没开成,还有两位成员离开。

我们团队几个人天天都挤在店里,长期下去不是办法,遂决定做一些延展性尝试。我们用了一年的时间,找了几百个小商品供应商,研究什么好卖,什么不好卖,批发价多少钱。

我们成立了一个网站叫“淘货网”(域名taohuo.com.cn)。当时,我们觉得阿里巴巴不能满足小夫妻店的需求,因为阿里巴巴平台上很多公司只批发单一类别的产品。但对小夫妻店来说,更希望批发各种各样的小商品,因为量小,他们都需要去批发市场采购。然而,我们认为批发市场迟早要被淘汰。于是,我们就做了一方案,想从互联网切入去成为小夫妻店的供货商。我们开始去接触VC,聊了很多家机构,但始终没有人愿意投资。

破局

2011年底,我们几乎快要放弃,突然有人说想要加盟我们。那时候,淘货网已经开始有少量业务,但每天只有几十单,却让所有人都忙得不可开交。然而,我们发现做加盟店的生意可以一下子卖出十几万的货。我们似乎看到了曙光。

2012年,我们差一点就想把泡泡玛特做成一个加盟品牌,因为现实已经无路可走。可是,突然有一天,投资人麦刚找到了我们。与麦刚的相识源于淘货网的融资,几个月前我们给他发了淘货网的BP,结果他看完BP以后,说他对淘货网不感兴趣,但对泡泡玛特感兴趣。

那时候,我们在海淀租了一套老房子,两室一厅,位于一楼,一个卧室住人,一个卧室办公,厨房和客厅作为仓库。在这个仓库里,我们和麦刚聊了三次,最终拿到了第一笔200万人民币规模的天使投资。这笔资金给了团队极大的信心,让我们坚信泡泡玛特的价值。至此,我们决定不做加盟而坚持做直营。凭着一点一滴的积累,后来我们又拿了几轮融资。

所有人都没有想到,创业两年之后,在资本的助力下,泡泡玛特迎来了裂变式增长的进程。2012年,我们获得第一笔融资之后,泡泡玛特新开了3家店,当时一共只有4家店。此后,泡泡玛特每年保持一定的速度扩张。我们用了近5年时间,从一家自己刷墙的街边小店发展成为品牌连锁。

2015年,我们在北京金融街购物中心的LV楼下开了一家店。这家店对我们而言具有标志性的意义,一定程度上说明泡泡玛特的品牌得到了商场的认可。据说,LV对于邻居店铺有一定的要求,旁边不能是很低端的品牌。如今,我们的邻居除了LV,还有星巴克、优衣库等。

今天,泡泡玛特已经扩张了将近60家直营店,到2018年年底将扩张至100家。现在我们已经覆盖了十五个城市,包括北京、上海、深圳、杭州、成都、重庆、天津、沈阳、大连、苏州、无锡等地。所有的直营店都开在最核心的商圈。

2017年1月,泡泡玛特成功登陆新三板上市,股票代码(870578)。这是我们初创团队从未想象到的结果。

潮流玩具引领零售未来

扩张的过程中,我们发现原有的商业模式存在比较大的问题。我们代理的很多品牌没有优势,这些品牌的商品也在网上卖,甚至价格比我们便宜。作为一个渠道商,我们的利润非常低,而且受制于人。我们一直在思考如何从渠道商升级为IP运营方。

转折点是在2015年,当时我们已经开了20多家店。我们留意到了Sonny Angel系列潮流玩具产品。这个来自日本的IP相对成熟,拥有大量的粉丝群。我们算是最早把Sonny Angel引进国内的渠道商之一。出乎意料,Sonny Angel的引入为我们的业务带来了爆发式的增长。它的复购率非常高。泡泡玛特代理的Sonny Angel占这款产品在整个中国销售额的50%以上。Sonny Angel系列的潮流玩具每年为我们贡献了3000- 4000万人民币的销售额,约占我们总销售额的30%。

Sonny Angel的成功带给了我们很大的启发。很多人都疯狂去购买,我们却不知道为什么。经过一番调研,我们发现Sonny Angel契合了消费者“收集”的心理需求,像过去大家爱好集邮一样,收集可以给人带来满足感。新一代消费者同样有收集的需求,但邮票并没有契合年轻人的喜好,年轻人更喜欢买玩具。事实上,很多玩家并没有把Sonny Angel视作玩具,而把它叫做Artist Toys,即“艺术家玩具”,也有人称之为平台玩具,而越来越多的人叫它潮流玩具。这类玩具自带潮流和艺术的属性。盲抽是一种相应的购买方式,用户并不知道盒子里是哪一款,只有拆开才知道。如此就带来了社交的属性,因为用户会自发交换或者交易一些稀有的款式。

我们开始尝试推出自营的潮流玩具,签了很多IP,目前最为成功的IP是Molly。在对接Molly这个IP的过程中,我们发现,一大批艺术家玩具之前都没有被商业化,其中蕴含着大量的商机。长期以来,收藏类玩具都不量产。比如Molly的早期的作品都是艺术品级别,一般只做150个,每个Molly有编号,每一个都卖得很贵,价格有几千块钱。我们发现Molly设计师Kenny的时候,那种心情就像是找到了在餐厅唱歌的周杰伦。那时候,Kenny已经做了十年Molly,有了很多粉丝。

此前,Kenny如同一位在剧院唱歌的艺术家,现场门票一千块钱一张,每天很多人排队去抢门票。而我们要做的事情就是和他签约,好比把他作品做出CD卖到全世界。我们现在更像是一个艺术家的经纪公司。我们同潮流玩具的艺术家签约,孵化IP,一起做产品,然后量产。在过去,Molly一年只能出1-2个系列,现在Kenny一年可以做10个系列,能打造上百个新的Molly款式。如今,他只需要画草图就行,后续所有的3D设计、供应链管理、生产、包装、销售,全部由我们来完成。

Molly一炮而红。去年4月我们获得了Molly的IP授权。 7月份我们在天猫上发布了一张设计图开始预售,一套售价708元。此前我们有提前在社交媒体预热。我们定下的目标是第一天卖200套。但我们没有想到,200套售罄只用了4秒。我听到我们分管市场的副总裁说了一句“我们开卖了”,然后紧接着说了一句“我们卖完了”。

从前我们是一家零售公司,现在我们更像是一家文化创意公司。创业之初,我一直不明白我们的核心竞争力是什么。当初觉得85后能把零售做到最好。但是直到我们去和这些艺术家交流,发现渠道和设计结合才是我们的优势。

现在我们新店的面积越来越小。我们发现其实并不需要几百平方米的大型门店,几十平方米的店面效率最高。今后,我们的零售终端也会发生很大的变化。除了扩张新店以外,我们开始铺设自动售卖机。自动售卖机是一个非常适合潮流玩具的渠道。我们计划在两年半之内铺300台售卖机。

在大家发现这个行业之前,我们已经签约了一大批最顶端的潮流玩具艺术家。现在我们更像是一个IP的综合运营服务商。我们开始从零售往产业链的上游走。我们签约的艺术家构成了以IP资源为核心的竞争力。现在,我们已经成为国内最大的潮流玩具零售渠道商,同时因为专注于潮流玩具,我们也是国内最大的潮流玩具社群服务商。我们通过整合大量的IP资源,整合供应链,整合线下的零售渠道,结合线上的社区运营,从而打造了一个产业链的闭环。

(来源:经济观察网 记者:汪晓慧 高阳)

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