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中商惠民执行总裁苏小新:快消品B2B怎么盈利?

来源: 联商网 李燕君 2017-07-15 17:42

联商网消息:过去的一年,“我们每天都在想怎么赚钱?”中商惠民执行总裁苏小新在第二届中国“互联网+快消品”高峰论坛上说。

实际上他们并不缺钱,2016年9月,中商惠民获得B轮融资,共13亿元人民币,由中创资本、西部优势资本、中合担保领投,达晨创投、人众资本、同系资本等共同投资。

在苏小新看来,这些钱不应该被用于“开拓更多的城市”“建设更多的仓”,而是通过“精细化管理”,让快消品B2B实现盈利。

快消品B2B从无到有

非典时期是一个分水岭,在这之后,快消品行业进入缓慢发展期。“品牌商也好、经销商也好,日子开始不太好过,成长速度开始下降,某一些细分品类开始连续几年的负增长”,这直接促成了移动互联网从2C到2B的转移,快消品B2B应运而生。“只不过在2013、2014年大家都是摸着石头过河”,苏小新认为。

2015、2016年开始,快消B2B进入风口期。资料显示,包括中商惠民在内的70多个企业融资总额超过50亿人民币。苏小新和同行聊的最多的话题是:“全国性企业做GMV”。

和同行一样,这个时期中商惠民也基本上形成了“一套比较清晰的打法”。

“但我觉得我们不能每天谈规模”,苏小新开始反思,“任何一个公司做的都是生意,做生意就必须追求利润。

苏小新认为,从2017年开始,快消品B2B行业需要变得理性,从运营规模转向经营客户、经营商品。

从商品、网点、仓配着手,社区500米的生意想象空间很大。

提高商品流通效率

相较“控制成本”,这个行业的从业人员更愿意讲“商品流通效率”,供应链的成本在于存货。

去年7月,中商惠民的存货平均周转天数为20天。苏小新看到,截止昨天晚上,这个数字减少到8今天了。其中,饮料类商品存货的周转天数5天,还能保证不断货,基本实现了良性周转。

“商品管理的重点不是进销差价,而是要流通效率。那么,短期内,仓配一定是最大成本,人的费用、车的费用、耗材的费用都要纳入管控体系。”

苏小新主张“品类结构做的宽和浅”。中商惠民将商品划分为9个大品类,28个中品类,以及600多个小品类。“我们希望藉由我们对于自己的采购端的调整,能够影响小店客户的进货”。

在中商惠民,不是所有的商品都是同样的品牌商/供货商,“在商品上架之前,我们会做一个销售模型分析”,一个商品从部分门店的试销到全国门店的上架,以及品牌商的联合促销,都不是轻易的签完合同就上架,必须有一套完整操作行为。只有这样,“这个产品才有可能在中商惠民的销售体系里面形成商品价值”。

客户分级管理

覆盖全国22个省市的50多万家社区便利店,中商惠民花了三年时间。然而,从今年开始,苏小新第一次将客户进行分级管理。

“我们认为,客户应该从三个维度给他做画像,第一是静态的,要知道他的价值是什么;第二是对这些客户的服务分级;第三,客户也有生命周期的,一个小卖部生意很好,旁边开了一个全时经营状况变差,那么,他将面临降级。”

中商惠民通过一些可量化的项目对50多万客户进行评估。

交易金额、产品结构、促销品的需求呈现出客户的活跃状况。“有的客户一个月从惠民进货支付三万块,我给他的评级是普通客户。有的客户用从惠民进一万五千块钱的货,有三千块钱是进口食品,我立马给他贴了一个VIP标签,因为商品结构也是非常重要的”。

藉由整个链路的价值分析以及属性评估,加之动态订单,中商惠民为客户提供不同级别的服务。

仓配管理系统化智能化

苏小新呼吁同行“在仓配上要舍得花钱,仓的管理一定要系统化智能化,不能靠人工”。

中商惠民自建的天惠系统,“可以实时显示单张订单和单个用户的履约成本,什么样的客户要享受什么星级的待遇,一目了然”。

外部的配送其实很简单,距离是最重要的。“不只是店主对时效性有要求,我们也希望我们的车子运距要近,运距近其实不是为了省一公升的油,而是要让他去拉第二趟、第三趟。所以,我们追求云仓概念“。

目前,中商云仓还在试验阶段,“追求路径的短”,是整个云仓最大的价值。

(来源:联商网 李燕君)

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