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永辉首次披露未来五年重点要做的三件事

来源: 联商网 程相民 2017-07-14 21:04

联商网消息:2016年年初开始,永辉在内部实行一系列的“洗牌”。首先对组织架构进行重组,集团划分为三个集群、各事业部调整、门店一分为二。随后进行人员优化,原大区概念被淡化,公园道办公楼人员逐渐被清空,调整至重庆与上海。其实,这只是永辉未来五年规划中迈出的第一步。

五年规划是什么?永辉未来该往哪走?近日,永辉董事会秘书张经仪走进“永辉同道”解读永辉未来五年规划。

“2010年上市之初,我们的战略目标是成为销售额超千亿的零售企业,这个过程大约需要10年时间。”董秘张经仪表示,实现这个目标我们分三步走,第一步开店扩大规模及战略差异化做生鲜;第二步强化供应链;第三步为2016-2020五年战略规划。

现在公司就处于五年战略规划期。在这期间,张经仪用三句话概括重点三件事:做食品供应链公司;做融合共享的平台;流程优化。

张经仪认为,零售的本质是商品和服务,两者又互为因果。只有适销对路的商品才能把服务做好,但商品分不同等级,顾客分不同等级,需要对不同的商品不同的客户要提供不同的服务,这需要把食品供应链做好,才能把零售业做好。

“这是客体至上的效率哲学,因为一个企业人是主体,企业本身是客体。一个客体,对人的变革就是主体,对企业的效率提升在客体上。”张经仪说,我们做食品供应链公司的目的就是为了把效率提升上去。

那么,对于一个要实现规模千亿的零售企业怎样才能把供应链的效率提升上去?

张经仪认为有三点:

第一,组织协同。各个部门之间内外部专业协同,它会提高效率。

第二,科学选品,提高服务水平,提高顾客的购买效率,提高公司的管理效率。选购商品一定要从科学分类入手,参照标准、国际标准、国内标准、商品食品安全标准,优选合适商品,未来一定可以把效率提升上去。“现在我们的武夷山水、毛巾等商品已经按照科学方法选择适合自己商品了。”他补充到。

第三,人、货、服务要分等级,货和服务是核心,货就是商品,服务是核心,实行精准服务。

他举例说,零售业的客流之所以下降就是因为服务不够精准,被线上、高级店分流了。永辉开绿标店、精标店、永辉生活、超级物种,就是基于这样的逻辑把流失的客流慢慢的收回来。


永辉过去10多年的发展,很大程度上基于第一批生鲜人摸爬滚打建立起来的采购、营销体系,也是永辉致胜的“法宝”。如今,为了公司的发展,做食品供应链是否有新的方法、新的体系?答案是肯定的。

张经仪他寻找到现成的模板可作为参考:SCOR,这是一款由国际供应链协会开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。

这里面有计划、采购、制造、配送、退货整个的业务流程,每个流程又横向扩展,一个计划下面它又分几种,采购分两种,制造分三种,配送分四种……等等,一个详细的标准,一个现成的工具为我们所用。

张经仪分析,要实现千亿的目标,这个流程必须严格的执行,京东、阿里、苏宁等知名企业已经在按照标准做了,如若我们再落后就真的危险了。

他指出,我们也有我们的优势,只要严格按照标准执行,再加上我们的组织协同、科学选品、科学分类,定能成为一家优秀的食品供应链公司。

线下零售我们是一定可以赢。”张经仪最后说道。

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