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蛰伏5年融资10亿 汪建国如何破冰万亿市场

来源: 联商网 2017-06-09 21:37

「嗒、嗒、嗒……」 

时针逼向10点钟方向。 

汪建国瞥了一眼挂钟:离通知的开会时间快过去一个小时了,还有几把椅子空着。 

他心里正犯嘀咕,有人拉门冲了进来,嘴里哇哇讲着电话,根本不在意众人眼神中的不满。 

2013年,好享家毫无秩序可言的合伙人会议现场正如同当时的暖通行业:玩家众多,人声嘈杂,遍地是年交易额三四百万元的小公司,却始终没有形成行业标准与规范。他们中有一些规模较大的公司,不甘只做品牌代理,为他人做嫁衣,改变意愿强烈,却因体量有限,不敢贸然试水建立自身品牌。 

已经成立四年的好享家决定在那一年放弃直营扩张模式。经历过电器连锁时代,汪建国深知那一套老办法行不通了。一天夜里,他脑海中突然冒出的想法打破了发展的僵局,让这个公司犹如搭上了火箭一般,在接下来的两年里爆发式增长:2015年好享家营收5亿元,2016年12亿元,2017年目标20亿元。 也是2017年4月,好享家宣布完成C轮8亿元融资,累计融资近10亿。

一块万亿级却极度碎片化的市场正在发生聚合。一个品牌正在打破区域禁锢、走向全国。 

01、受困的自营模式

好享家是五星控股董事长、好享家董事长汪建国第二次创业,而他踏入舒适家居领域纯属偶然。「一个省级机关的老同事请我帮忙给房子安装冷暖、新风系统。我一听这个事情太简单了,就揽下来了。」 

然而整个装修的过程异常复杂,锅炉和中央空调的管子直打架。他叫来了五星电器安装团队的经理,组织了好多人,花了几个月的时间,还是没搞定。最后请咨询公司做了专门的梳理方案才解决。身为用户的糟糕体验,让他看到了商机。 

「用户抱怨的,就是商机。」 

▲五星控股董事长、好享家董事长汪建国

他把内部管理流程化,由客户经理面对用户,将中央空调、暖气、锅炉、净水、新风系统等整合起来,为用户提供一整套解决方案。 从获客到方案设计、工程实施、维护保修,好享家包揽了全部。 

不过当时人们还没有集成的意识,他们分不清智能空调和小空调,也不知道上哪儿可以找到一家公司把中央空调、新风、采暖、净水等设备一揽子装好,只是想到要装什么就去找相应的品牌代理。而家居公司主要靠装修公司的设计师介绍来获取客户,随着做这门生意的公司越来越多,设计师推荐用户的返佣也越来越高。 

好享家成立初期也曾受困于此。 

南京的门店经理朱青委2010年加入好享家。那时候,好享家的销售情形与行业内基本一致,客户少,知名度低,获客渠道狭窄。 

占据着主导地位的装饰公司设计师,成为了一个突破点。为了聚拢人气,好享家公司举行了很多设计师推广活动,比如,一年进行两次设计师大赛。但设计师获客在行业内竞争非常激烈,返佣也水涨船高。迫于成本,好享家弱化了设计师获客。

到小区里扫楼地推,挨家挨户敲门发传单,也不是高明的主意。因为人力成本高,客户转化率却很低,最好的时候一天能扫到一两个客户。 

这种营销方式虽然有问题,但小区作为客源渠道是不能被放弃的。好享家换了个打法,在交付量大的小区租一个三四十平方米的房子,把产品全都搬进去,专门针对这个小区的大户型设计出适合的方案。销售人员就在里面办公,客户一进店就能参观,不用再开车一个多小时到市区里的体验店才能看到产品,买卖双方都节省了时间。 

社区店选址很有讲究。好享家一般不会在主力户型为七八十平方米的楼盘里开店,因为房屋面积小,并不适合装新风、中央空调。一百多平方米、三房两厅户型为主的楼盘,最理想。同时还要看一次交付的户数:一次交付几十户,开店没效果;几百户,好享家才会选择入驻。 

朱青委回忆,2012年他们在南京仙林一处名为「保利紫晶山」的高端小区里开店,后来把小区70%的住户发展成了他们的客户。 

社区店之外,好享家发现还有一群人能帮他们找到想要的客户。这群人包括装修公司的业务员,瓷砖、地板、橱柜等建材的销售,二手房顾问,甚至包括小区的保安、保洁。瞅准了这个方向,好享家专门开发了一个App发展和管理这些「经纪人」。这些经纪人推荐的线索占好享家销售渠道的60%,其中也包括老用户推荐的新用户。 

2009年到2013年,汪建国一直在以自营的方式「折腾」:从后端信息整合到前端统一服务标准,从实体店到虚拟网店、小区移动门店。「所见即所得」的购物体验很容易获得用户的信赖。但一个无法回避的问题是,门店开得越多,好享家亏得越多。他个人投入的几千万扔到市场里没听着响就没了。这迫使他又重新陷入了思考。 

02、连锁?加盟?都不是! 

当时的家居行业,以各个单一品牌的代理商或者经销商为主,卖产品附带服务,谁的品牌好,谁抢占了先机,谁开的店多,谁就是当地的行业老大。 

「整个行业非常传统,非常闭塞,基于交易和服务环节严重的信息不对称来拉动用户。供应链有多个层级,消费者很难摸清真正的价位。」好享家副总李顺说。 

很多暖通公司前身是家电零售商,但是暖通与家电有非常大的区别。暖通属于隐蔽工程,三分产品七分安装,需要根据客户的实际情况进行设计,施工技术含量高,技术的高低直接决定了成品的质量。然而业内却没有一个统一的行业标准,很多施工人员在公司做了一两年后就出来单干,开个夫妻小店,他们凭借人脉可以拿到单子,施工水平和售后服务参差不齐。 

▲不同营收规模的暖通公司数量分布呈金字塔型(制图:彭瑞)

获客困难,竞争激烈,发展滞后,供应链冗长,缺乏行业标准与规范,在电商与电器零售商的夹缝中生存,这就是那时家居集成的状况。 

2013年,汪建国在上海交大高等金融学院DBA学习,半夜突然冒出一个想法——好享家必须要从南京走出去,必须要大转型。 

此前因为自营店面口碑越来越好,许多人找到汪建国,希望能够进行合作。然而,家电出身的汪建国是反对加盟的,他清楚加盟的成功率很低,加盟店使用了他的品牌,如果服务不到位,会将品牌影响做低做坏。 

但用互联网思维重新打量这个市场,他突然脑袋转过弯来,为什么不用一个平台把大家都连接起来,各自发挥各自的所长? 

当时南京大大小小的暖通公司少说有上千家,规模大一点的零售额能做到一年数千万元。但普遍遇到的问题是,开到七八家店就到了规模瓶颈期,很难再扩大经营。如果把这些公司联合起来,一起去做,无论是对上游供应商的议价能力,还是对下游客户的服务水平,都将产生质的变化。 

他很兴奋,深更半夜给手下打电话,结果像一拳打到了棉花上。 

「他们说,『汪总,我这样干还能挣钱,换个模式干的话有可能不挣钱。况且我这个摊子,管几十个人,管得够辛苦了。你还叫我管小老板,小老板年龄比我大,开会没人听。』他们是舒服惯了,不想干。」 

汪建国不理会这些说他「异想天开」的声音,花了大半年时间给下面布置任务,定期开会,疏通管理层的思想梗阻。但是他想要的结果始终没有出现。

「他们还满足于卖几台中央空调,走个销售额,给我做表面文章,其实没有抓住用户(需求变化)趋势。思想转变不了,是做不了事情的。我压力很大,但改变是必须的。」 

好享家CEO陶永等骨干从2014年起陆续加入好享家,推进新的平台模式。

陶永谈到,好享家寻找城市合伙人主要有三条渠道:一个是行业协会的资源;二是供应商,合作的供应商在当地有经销商的资源;三是现有的合作伙伴介绍,物以类聚人以群分,很容易找到互相关联的同行。 

合作首选年零售额1000万元以上的「大头」,以确保好享家在当地品牌影响力。 

2014年,好享家的合伙人只有7位,分布在南京和周边地区。之后合作的范围沿长江溯游而上,渐渐向周边扩展,逐渐发展为12个大区。

2017年,合伙人增长到180个,遍布全国80多个城市。其中,具有综合集成能力的公司至少占六成。 

▲好享家城市合伙人拓展示意图(制图:彭瑞)

好享家浙江分部总经理黄玉华最早负责在江浙地区拓展合伙人,后来又被委任开拓上海、福建市场。起初,江浙的暖通企业对好享家合伙人模式很抵触。多方了解,黄玉华发现并不是这个模式有问题,而是在此之前,有过不那么成功的先例:浙江上海一带的暖通企业也尝试过抱团取暖,做一些整合,但是品牌不足以带队,发展方向和管理模式都出现了问题,只能以失败收场,企业又重新打碎成零散状态。 

「在浙江和上海这边,一个老板从无到有他打拼起来以后,让他把这家公司交给你控制,很纠结。」黄玉华说。 

但在保守和观望者之外,不乏主动求变者。 

贾伟在徐州有一家开了10年的某空调品牌老店,公司有两家面积500多平方米的门店,有一支三十多人的施工队伍,年零售额最高时将近5000万元。但是从2014年开始,受到淘宝京东苏宁易购等大电商的冲击,他明显地感觉到业务在萎缩。经朋友介绍,他找到了好享家。

对于被控股,贾伟并没有那么在意。他想让业务再上个台阶,好享家是棵靠得住的大树。以前干单品,有了好享家,开始经营全品类,客户进店,本来只打算买空调,现在一看还有智能门锁、地暖等,也不跑别的地方了,在他家打包一起买了,竞争力明显增强。 

另一家位于江苏句容市的平台公司的发展验证了贾伟的说法。这家公司2014年与好享家合作之前,是家空调专卖店,零售额一年一两千万,现在在人员没有增加但品类增多的情况下,年零售额在3000万到5000万元之间,占据当地市场份额超过50%。 

「市场竞争加剧的过程中我们的份额没减少还在逐步提升,这就是一个很大的进步。」好享家句容平台公司总经理樊金飞对「新经济100人」说。 

好享家从自营走向平台初期,首先要统一的是思想,然后才是模式。人的认知是最难改变的。

开会的时候合伙人抽烟、迟到、打电话、交头接耳干什么的都有。 好享家制定了一系列的组织纪律。 

后来,大家迟到早退的现象明显减少。汪建国仿效商学院,采用提问和分享的方式,让企业老板养成学习和思考的习惯,会前也积极做起了计划和准备。「文化是一种习惯,一种氛围,企业做大以后必须制定公司的文化,创造文化的氛围。」 

但是真正让公司产生向心力的是好享家在获客、培训、激励等一系列企业运营方法上的「软输出」。好享家的合伙人,有一些是舒适家居行业的门外汉,比如电器代理商,或者对集成没有概念的暖通从业商。 

而舒适家居行业非常重视服务,服务链条非常长。最核心的在于设计能力和安装能力。人才一直是家居行业的痛点,经验丰富的销售、售后、安装人员非常难求。 

对于这类合作伙伴,好享家先是入手逐步补齐产品线,再分批次培训店里的员工。培训分为三层,兼顾售前、售中、售后各个环节,底层是一线为用户服务的六个角色——销售工程师、方案设计师、工长、监理、售后维修人员和客服;第二层是中间管理层,分别是销售管理和店长,上层是整个服务的管理,即服务总监。总之,保证来这里培训的员工「毕业了就能上岗,上岗就能开单」。 

这些培训补齐了合伙人售前、售中、售后等环节中存在的缺漏,使他们心甘情愿跟随。 

贾伟说,他十多年前干这一行,但因为一直做单一的品牌代理,没接触采暖、燃气、净水等设备,算是集成行业里的「外行」。营销、获客手段也比较单一,销售靠层层下任务,店长也不太懂怎么管理店员,是传统的线下坐商。

「以前我们几乎没有什么培训,厂家只负责压货、打款,只负责问我们要这些东西,培训他们不会的。好享家给我们解决了一个大难题。」 

好享家对合伙人开放的资源也包括线上流量。好享家线上销售主要通过舒适e站,以及土巴兔、齐家网等合作伙伴获客。 

「现在的年轻人,他不想再到实体店去看了,网上点击一下,货就送到家了,很方便。」以前抢走贾伟生意的在线购物,现在成了他做生意的方式。虽然目前线上只能带来10%的增长,但他很看好这一渠道。 

舒适家居在某些方面与家装业很像,客单价格高,频次比较低,行业产品比家装行业更集中,品牌认知度更偏重家电属性,所以单纯的线上销售很难深入,所以好享家从线下销售入手,进行延伸和发展,把场景融入到线下——由此诞生了3D虚拟场景。 

好享家的3D场景由五星控股的另一个虚拟现实技术公司火柴全影外包实现。对营销端来说,虚拟现实成本极低,灵活多变,不拘泥于场地、设备,线上和线下都是便利的展示工具。好享家副总汪浩说:「这是今年的大招。」

好享家非常重视对合伙人的运营考核,包括业绩和服务等,总部会派人去当地进行各项细化的考察。分级分类的考核制度下,淘汰率约为5%。此外,也有合伙人的排名比赛,根据各个地区设定不同的指标,按照完成率进行排名,有奖有惩。 

03、供应链整合:把二三线品牌推到一线

「我们需要什么货,在线给好享家下订单,第二天他们就发货,都是他们直接供货,而且价格还很低。简单、省事。」贾伟说。 

有竞争力的价格和快捷的速度都需要缜密的供应链管理支撑。为此好享家花了4年时间去打磨。 

好享家CEO陶永举例说,2016年暖气片订货量猛增,翻了几番,这个采购量使得暖气片价格直降,下降了30%以上。其他产品亦是如此,成本极大下降。

▲好享家CEO陶永

整合供应链初见成效。为了接近这个目标,好享家度过一段艰难的时期。 

产品策略上,对于流量型和利润型品牌的选择,李顺做了一个思考。消费者更认可流量型品牌,但是厂商给服务商的利润空间有限,而二三线品牌,也有一定的品牌知名度支撑,利润空间较大,可以与一线品牌做一个组合,达到最佳的平衡点。 

决策之后,李顺信心满满去和供应商谈判。 

然而好享家带着五星电器的血统,杀入家居行业,引起了行业内的恐慌,很多厂家的经销商纷纷喊着「狼来了」,联合上书厂商,抵制好享家。 

好享家刚成立,无论是数量和区域覆盖率,都无法给予承诺。最后能够打动对方的,是好享家团队超前的商业模式,以及他们对行业理解的共识。当时,业内基本上是以某个品类的专卖店形式存在,好享家是第一家提出集成的理念,提供集成服务的服务商。 

家居行业的特点是产品与服务打包,而不是某个单品的销售,它包含了主设备、主材、辅材和安装售后服务,所以针对上游某一个产品,好享家的价格并不是当地最有优势的,但是有良好的服务品牌形象,用户愿意为品牌溢价买单。 

好享家转型之后,整个供应链体系做了很大的调整,原来只需考虑满足本地化客户的偏好,但是业务在短周期内覆盖到了整个长流域的13个省,70多个城市,这对整个供应链管理提出了很大的挑战。通过把产品的属性进行切分后,逐渐搭建了能基本满足全国需求的采购体系:

第一是统购分采,对于复杂的产品如壁挂炉、中央空调,好享家与厂家总部签订全国大盘政策,然后由各个地方的平台公司去直接采购,厂家总部再给予一定的返利,这样既不破坏厂家在当地的整个的价格体系,同时凭借连锁优势,好享家可以拿到优惠的价格。

第二对于主材和辅材这类简单产品,好享家直接从欧洲购货,海运到国内来。

第三对于很小的产品如管材和分集水器等,货值低却又占据库存空间,就订立品牌标准,由各个地区的分部自采。

家居行业从客户签单到服务实施的过程的周期一般都比较长:顾客付款后,订单就会自动发送到施工队,队长凭电子订单直接向仓库申领材料,之后就可以安排施工了,这中间材料部分有15到20天的周转期,而部分主设备周转期可以达到3个月,订单的下达通过信息化系统的支持,可以做到根据客户的施工节点来进行采购。

这种先收取客户钱再订货,同时结合节点分段采购和上游争取到的付款账期,好享家能获得非常好的现金流。随着区域的扩大,除了南京之外,好享家计划在华中和西南筹建仓库,减少运输周期和货损。

汪建国意识到,在互联网时代,提升效率的方式不再是专业分工,而是在于能够连接多个网点的系统。好享家打造的这个系统涉及到了获客渠道的拓展、服务标准的输出、人才的培训、供应链的整合、金融体系的支撑。 

这种踏实摸索行业、打磨业务的态度很受合伙人赏识。樊金飞说,别家在做好了一个店一个区域市场的情况下,大部分会密集开店,用开店的方式去覆盖市场。但是如果没有售前、售后整合能力,后期发展很容易会遇到问题。 

好享家在2009年至2013年,完成本土的积累和沉淀后,才在2014通过平台模式布局全国。眼下,这家公司正在朝着年交易额20亿的目标狂奔。恰如一条抛物线,经历早期低谷,正在向上抛去。

(来源:新经济100人 撰稿:孙雨晨 贾宁)

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