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成功不易复制,但中国好门店的这些经验可以借鉴

来源: 联商网 2017-03-30 19:19

联商网消息:3月30日,2017年联商网大会在杭州国际博览中心继续举行,本次大会以“重来,除非我如顾客所愿”为主题,呼唤中国零售业以顾客为中心,关注效益,守正出奇。吸引了上千余位新零售中高管到场,行业大咖观点交锋,火花碰撞。

经过3月28日的现场评审,15家门店荣获由联商网主办的“2016年度中国好门店”称号。今天下午,其中三家好门店企业代表对话上海大悦城总经理危建平,讲述中国好门店的经营之道。

对话主题:中国好门店

嘉宾主持:陆兴泰

对话嘉宾:

袁幸福 银泰商业助理总裁、银泰武林总店总经理

危建平 上海大悦城总经理

孙旭东 南京水游城总经理

万   俊 南京新世界百货总经理

银泰商业助理总裁、银泰武林总店总经理 袁幸福

上海大悦城总经理 危建平

南京水游城总经理 孙旭东

南京新世界百货总经理 万俊

以下为现场对话实录摘要:

陆兴泰:在日常经营中,从北京到上海,第一个问题是好门店的标准是什么?四位老总的心中,什么样的门店才是好门店?

袁幸福:什么是好门店?最关键的是我的顾客喜不喜欢我们这个门店,愿不愿意来?一年来几次?来了以后有没有失望,来了以后会不会下次再来?这些是评价一个门店好不好的标准。

应该像爱护家一样去爱护你的门店,你的每一个角落,你对待顾客也是一样。讲来讲去,还是以顾客为中心,顾客照顾好了才能做好。

危建平:有三点非常关键,第一个,一定是有性格的场景化的门店。第二个是一定要有好内容,才能成为好门店,这个内容范围很大,你卖什么样的产品,陈列什么样的合作伙伴的形象,以及在里面出现什么样的推广活动,这些我把它称之为内容。第三个层面,我认为好门店还要有一样很重要的东西,就是一定有好的消费者,当然这里好的消费者,我不认为是消费力强的消费者,而是跟你的定位非常吻合的消费者。

所以我们一定是目标消费者群体最喜欢的状态,所以我认为优质的客户是好门店的第三个重要的元素。

孙旭东:南京水游城比较独特,因为它是以水为主题的购物中心,所以它所有的特点都跟水有关系,水的特点有以下几个,第一个是它很舒服,要让顾客非常舒服。第二点是要友善,友善既包括我们的管理员工,还有跟顾客经常打交道的服务员、导购员,还有设施,你整个设施,站在顾客的角度,非常舒服。第三个要求是要安全,包括我们的电梯,包括整个物业的安全。

一个好的门店,一定是可持续的,经营非常地趋好,既让业主获得良好的回报,同时能够让经营者在这里获得丰厚的回报。同时让我们顾客在这里获得他想要的所有商品也好、服务也好,我对好门店的理解就是这些。

万俊:我们获得中国好门店的,并不是南京新世界百货这个店,而是我们这个店里面在全国可以说是首家在传统百货里面的一个唯一街区项目,叫新界8。所以从这个方面来看,新世界百货在做大幅度的改变和创新。

中国好门店除了顾客的口碑之外,他的满意度之外,一个是以这个门店当中的团队,你的员工,是否能跟着门店、团队一起成长。真正的好门店要靠团队去做的,这个团队具有不断的创新精神,不断地去打破传统,这样的思维和想法,这个门店就是个好门店。也许它今天不是,但它明天肯定是好门店。这是我的第一个认识。

第二个,在这样一个中国好门店当中,你必须要去关注你的对象,刚才水游城说到供应商、合作伙伴,我举个简单的例子,有一家健身馆,我也可以帮他做广告,它的第一家店就在我们南京新世界百货,现在全国已经开了100多家店了,杭州应该也有,上海、北京、广州、成都,你这家门店能培养出这样的供应商合作伙伴,那你就是好门店。

陆兴泰:说一到两个在这一年或者这几年以来,你们做的认为符合新零售或者让你成为好门店的关键要素?

万俊:通过这三四年的改变,我觉得有一句话要跟大家分享的,首先最关键的一点是干货,还是要做定位,定位的调整和优化。老旧物业的传统百货要想突破,想要转型,其实是很困难的事。

但是第一点你要去做的,就是你的定位的优化,优化再优化。在这个品牌梳理、筛选的时候,你必须要精确精确再精确,因为你没有机会去犯错。不像大的10万方、20万方的,我招了一个跟定位不相匹配的,没有关系,因为体量足够大,有试错的机会,有可以包容试错的成本,这是第一个,定位的优化再优化上面。

第二个,微创新,创新没有这么多好颠覆的,零售、百货做了多少年?一百年不止,两百年,甚至是有人类社会活动的时候就有交换,这是零售,是一个古老的行业。所以我们做创新的时候,很多人在想是不是要做大的质的改变代换,我们认为应该更多地关注微创新。

所以是两点,一个是定位的优化再优化,第二个是创新,尤其是微创新。

孙旭东:2013年到2016年,水游城购物中心4年的时间销售翻了一番,利润翻了一番。但是我们有一个宗旨,先把事情做好再赚钱,而不是弄一个模式,然后就准备赚钱。现在有很多网红店,或者是一些新模式,弄一个互联网的因素之后就准备赚钱,这是不对的。我们非常喜欢有匠心精神的合作伙伴,来跟我们进行合作。但是这4年,我个人认为主要是在营运上面下了功夫。

一个商场的开业只是刚刚的开始。三方的收益,员工的收益、合作伙伴的收益和我们做购物中心的业主的收益,这样才能持续,这是我们这几年来感受最多的,深刻的变革。

第二个方面,不要把顾客当傻子。消费者不傻,整个时代,互联网的普及,价格非常透明,买东西之前都要比较。所以我们引进合作伙伴的时候,一定要讲清楚,你的定价策略如果超出我们所期望的价钱,你就合作不了。当然我们不希望价格太贵,价格太贵也是不可持续的,我们希望物有所值。

危建平:做创新,有的时候是被逼的,你要把消费者带到9层,你用什么方法可以做到?其实应该说原来就是电影院KTV这些目的性的业态。但其实它的中间是你能想象到的。同样,我们说什么情况下能有高回报,其实首先是高客流量,利润越高的产品才能支撑你的高租金。我们说为了在市中心的地价高回报,就要通过这个东西。所以我们把人约到楼顶上,是为了让这些年轻人不辞辛苦去到楼顶而且在楼顶进行消费,解决的是财务投资的问题,手段是人流。

我们真正在做的,是把原来租不出去的地方,改成了街区区域,我们是让商业低价提升的方法,前面的是这些年轻窄众的群体高频度的消费,这里面很重要的一个原因。大悦城的做法,在做百货的时候,跟大平台去做窄众的不同,就是这个逻辑。

所以我们每一个街区面向的客群,其实是不一样的。如果面向的是20岁左右的没有结婚之前的对网上淘宝产品感兴趣的人群提供,我们朝南的悦街是对生活品质有足够要求的人,是不喜欢穿着高跟鞋去那里溜达的人,所以做了一个非常属实的PM2.5是0的空间,是面对高端家庭的。核心理念就是经营客群,对客群的深入挖掘和理解,这才支撑了我们的创新。

所以一个是经营客群,第二个是为他设计产品和场景。

陆兴泰:做那么多创造,做那么多改变,目的是什么?把没有价格的变得有价格,把低价格的搞高价格同样的话题交给袁总。

袁幸福:危总讲得很好,银泰武林总店是我们最赚钱的店之一,一年差不多在30多个亿的规模,超过6个亿以上的利润,但是这个店面临非常大的压力。银泰在逐渐发展,在整个杭州的发展,这几年以来大家都看得见,我们从以前只有三四家门店,到现在在浙江省做到30家门店。

以前杭州武林路总店做的东西,其他门店不允许跟。今天我们敞开所有的市场,鼓励所有的门店去抢市场份额。以前我们可能只有30个亿,但是我们现在有80亿的规模。这样的店要持续下去,其实品牌是我们做百货的,特别是做城市中心的百货经营者要思考的问题。

打造武林总店的标签,这个标签就是消费者共同认知的故事。我们要打造两个标签,一个是商品标签,一个是服务标签。做零售要以商品为本质,以商品作为核心纽带,这也是所有利润的来源。我们提倡商品差异化,商品差异化上提倡单品的特色。我们也聚焦做核心品类的核心竞争力,什么叫核心竞争力,作为零售公司来讲,就是短期之内你的同行无法去复制的东西,就是你的核心竞争力。

服务标签就是告诉所有销售人员,武林总店服务力在哪里,我们提倡线下所有商品跟线上价格是一体化,如果有任何差价,以武林总店为准。我们做了很多事情,其实我们从某种程度上来讲都是服务,为顾客服务。同时我们做了很多免费,把我们赚的钱来做免费的东西。还有我们的结构,自己去做产品,做顾客分析。

所以我今天想分享的,一定要有标签,标签就锁定你的客群,标签要有商品的标签、服务的标签和创新的标签。

陆兴泰:银泰“五个任性”,给成本带来了多大的提升?

袁幸福:我们做“五个任性”的时候也很担心,其实它的成本没有想象中大,成本非常之低,远远超出我们的想象。如果我们永远让消费者觉得线上的价格比线下便宜,那我们就做不好。如果全国的零售都做这样的事情,我相信线上线下一体化很快就实现。

陆兴泰:接下来还有哪些想法和计划?

袁幸福:想法很多,零售没有新零售、旧零售,零售是发展自然规律当中,永远要去创新的,不创新就没有生存空间。所以说要创新才叫新零售。

武林总店在未来经营过程中,有很多所谓的创新,在我们的经营理念里面,传统的公司有一个缺陷,懂顾客是一点点懂,不是完全懂。第二个是不可识别,不知道哪个是我们的顾客,我现在的零售公司只是半识别顾客,或者一点点识别顾客,我觉得这是我们应该去做的事情。

我们所有的零售人,包括零售公司未来要做的事情是要识别我们的顾客。从识别顾客,变成识别我们的商品,可识别的商品变成适合顾客的服务。

危建平:我们大悦城是这样的,首先每个月都会有一个数据样板,每年度我们都会请大公司做一个满意度的调研,已经坚持了7年。它最重要的是每年的同比变化,能清晰地识别到消费者对你的评价是什么样的,这样的话有利于改善我们对于消费者服务。

其实消费者识别这件事情,我们用了很多大数据的方式,包括现在有很多技术可以清楚地判断。我们现在要做的是深耕客群,我们已经有了自己经营的方法,如何深耕这部分客群,是我们正在做的工作。

陆兴泰:接下来问一下水游城的孙总,你们最近在做什么,未来要怎么做,怎么想的?

孙旭东:很专业的就不说了,用一个故事来回答陆兴泰的提问:未来干什么。

去年年底我一个朋友,台湾的一个著名的企业家,他是家中长子,顺利接班,在他当太子爷的时候追求女朋友。当时他在追一个超模,父辈给他介绍了一个世家的女生,但是超模非常漂亮、非常有性格,经常使一些小性子。

世家女孩子长相很一般,个子也不高,学历也一般,非常普通的一个女孩子。但是在这两个人的接触当中,最后他选择了后面这个非常普通的女孩子,他太太我当时也见到了。

谈这一番话的时候我觉得很有意思,怎么他当时没有追到那个超模?他说我太太有一番话感动了我,觉得这是未来长媳必备的要素,我说什么样的话感动了你?

他说我太太当时跟我讲,你爱我我不知道,你很潇洒,个子也高,又是名牌大学毕业,但是我只有一个想法,假如你将来选择了我,别人只要不带回家,其它的都可以。

他觉得未来的太太就应该是这样子,他后来就找了他的太太。但是20多年过去了,现在我这个朋友今年47岁了,他太太也45岁了,不能生小孩,这个时候他回想起当年他太太跟他讲的话,我是不是能在外面找一个生一个小孩,将来这么大的家产有人继承?

这个时候太太跟他说,不行,坚决不行。我朋友问为什么不行?你当初结婚之前都承诺我的,只要不带回家就行。

他太太说,那个时候我是在野党,现在我是执政党。所以任何在野党的话不要相信。

所以我跟我的管理团队讨论,10年、20年前我们曾经是执政党,现在我们的顾客是执政党。原来一个城市超过5个亿的商场,两三家,现在超过20几亿销售的购物中心、百货店十几家、二十几家,现在抢饭碗的人这么多。所以只有一个字——变。

我们为什么4年翻一番?我们每周有个新品牌在开业,我们的餐饮店签约只有3年,你如果3年赚到了钱,你以后要跟新品牌竞争,如果你可以保持,你的地位依旧稳如泰山。如果你三年不起来,后面没法续约。所以未来,只有一个字,变,跟着时代,跟着顾客的需求变,跟着市场大环境变,才有我们的时代。

陆兴泰:最后请万总,您今年准备怎么干?

万俊:在回答这个问题之前,我也谈一下我这两天在参加联商网大会,听到很多新的想法和新的理念,其中有一个,应该说被大多数行业约定俗成的,我们会把客群分为60后、90后、80后、90后甚至是00后,其实我们有我们自己的看法,不能说这个完全不对。

其实纯粹的用年代来区隔消费者,我们认为谈不上过时,但是已经不精确。我们现在去定义消费者,用一个词叫族群。为什么用族群这个词?因为现在的消费者,真的是以一些相关的兴趣爱好,黏在一起。

我们在今年,包括未来,一定是深耕我们的族群、目标客户。这就是我们持续会去干的事。

我们这次获中国好门店,是由于我们里面做了一个叫新界8拾8的文艺街区的项目,我们会在今年在系统内先复制两到三家,第一家店会在7月份在长沙新世界百货出来,3000平方,比南京的项目要大。其实这个事情,也算是一个系统内的创新。

因为大家都清楚街区项目听上去很美,但是真的要去做它的话,第一个是需要有情怀,第二个是运营效果不在建设和创意,而在于后期运营,以及持续不断地去发酵它。

未来我们对这个街区,从整个新世界百货的战略来说,不仅可以在我们系统内去做复制,而且可以去系统外做延展,也就是说如果有其他的商业体对这个项目有兴趣,可以给我们2000方、3000方、5000方,我们给你一个有情怀的,有客流的,有业绩的项目。

2017联商网大会直播:http://meeting.linkshop.com.cn/m2017/Home/live/

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(联商网记者 杭州报道)

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