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黄若:在我看来万达频换CEO是美丽的错位

来源: 联商网 2017-02-17 10:40

万达换人的事件很是热闹,被大家用上了“频频”。

这几年,万达一直在做的,就是想通过互联网打通线上线下,将顾客联系起来。

电商目前看来最有价值的就是客流量,无论是京东淘宝天猫,都在客流量上做文章——做销售、做推广、做营销。

万达本身具有很大的自流量,如果将这些自流量通过互联网的方式汇总在一起,是很大的价值。当然,万达并不是想靠流量卖商品,而是想打造成消费玩乐一体化的消费者商圈。

这个出发点是对的。

不过从频频更换CEO可看出万达这个构想还没成功。

从万达的角度来分析频频更换CEO,有两点原因。

一、自己没有明确的模式。

因为涉及的是新领域,企业要想清楚构建模式,再找人来执行。

而目前的状况是,万达只有不成形的、很模糊的概念,并不清楚如何做成模型、如何使其成为一个具象的事物。而且,万达还没想好自己要什么样的产品经理,还不知道自己要做的“产品”究竟是什么。

而这种状况下,还用军事化管理来要求CEO,更是行不通。

这就像是,你想做一个轮子的自行车,但你并不知道从何入手,怎么执行,就找人来做,这人也不知道从何做起。

这需要给对方空间,就是给对方一定的权利和保证。

1. 要有充分试错的机会;

2. 要有绝对的决断权;

3. 要有充分的资金、资源保障。

二、用人的出发点有问题。

如果对涉及的新领域没有明确的模式,应该构建一个团队,协助自己想清楚。

万达一直试图用高薪来吸引人才,事实证明这条路走不通,这种方式适用于企业有清晰模式的状况下,找执行能力强的人或团队将其呈现出来。

互联网这种有探索性的行业,不适合用高薪来吸引人才。800万年薪对于职业经理来说算是高薪,对于在互联网上有开辟新模式能力的人来说不算什么。

因为能带兵做出新模式的价值肯定不是几百万,也许是几千万、上亿的美金。

可以换个思考方向,不用高薪吸引,而是给其分红。比如,这个项目作为独立的公司,如果成功了,给20%的分红。

使用高工资吸引有能力的团队,只适用于执行层面。万达需要对方有开辟新模式的能力,却又没给出相应的空间。

从管理者角度来看也有两个致命的问题。

一、这几任管理者没有独立去操盘新商业模式、新概念成功的经验和经历。

几任的管理者都没有在有规模的企业里面,证明过自己的能力,这个人的匹配度就不对。万达需要探索型的人才,却找了在探索领域里没有经验的人。

二、不能在了解本企业的前提下,灵活地创造出适合的模式。

好的管理者应该是一个“裁缝”,因为天下没有一模一样的个体,也就不该有两件一样的服装。要想做出合体的衣服,不仅要求裁缝有基本功(经验),还要有“因人而异”的能力(创新)。

这几任管理者总是试图将自己之前的经历搬过来,没考虑到这两者是截然不同的企业文化。适合于A公司的管理方式、做事方式,必然不会适用于B公司。

从我的观察来看,这几任CEO并没有去了解这个企业的特点,以此为基础再去生成合适的企业模式。

整个事件如果以管道架构师来比喻的话,之前王健林自己就是管道的架构师,他清楚管道如何接,带着大家一起做,管道接的很顺。

现在要做新的管道,如何架构大家都不知道。请新的管道架构师,不给换新管道的权利,还要用现有的管道接。况且,找的人也不是管道架构师出身。

万达做电商有没有前途?有前途!正确的打开方式是什么呢?对于这类大型企业的出路问题可能得需要一部巨著来详解了。

(来源:黄若观察 作者系原当当网COO、淘宝商城创始总经理黄若)

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