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下一个零售巨头,还会是“价格破坏者”吗?

尽管从来没有公开的“统一战线”,但实体商业不能学电商去打“价格战”,一直是大家心照不宣的事儿。不过,最近堡垒被从内部攻破了。

这不,刚刚被阿里巴巴控股,银泰就玩起了“降价”。

今年9月份开始,经营商场、购物中心等零售业的银泰商业在旗下门店率先实施“好东西不贵”战略,目前已知的降价产品有若干个女鞋品牌——百丽、思加图、星期六和千百度等,其商品将全年按统一实际价格进行销售,预计将在目前零售价基础上下调20-30%。银泰商业CEO陈晓东还表示银泰要通过缩短供应链来提高效率。

有分析者说银泰这样做是在“摊牌”。就在前几天,银泰商业发布了截止到9月30日的营运情况。今年前9个月,银泰商业集团销售额为109亿元人民币,下降2.1%。银泰商业现在有46个商场项目,总体同店销售额下降了3.7%。它有一半的门店,23家门店今年前9个月的销售额下滑。成立于2010年以前的老店普遍亏损,这19家门店中,仅有杭州庆春店和宁波江东店销售获得17.4%和2%的增长。

毫无疑问,网购的冲击是造成这种情况的重要外因。但银泰商业绝对不能把电商当敌人,因为他们有阿里巴巴作为控股股东。阿里巴巴与银泰共同开发了一系列互联网产品,包括喵街、喵货、西选、意选及喵客等应用,银泰和阿里还打通了会员和支付体系,推出虚拟会员卡“银泰宝”。 虽然有了阿里这个“靠山”,让店铺降低亏损依然是个问题。于是银泰就打起了价格的主意。

至少到目前为止,价格仍是影响消费者选择的最主要因素,电商取代实体,快销取代百货,直营店取代加盟店,种种大趋势出现的背后最大动因,说穿了都是因为价格。“对线下零售的升级,这是一个全新的东西,是围绕消费者为核心的闭环。而移动互联时代,就要大胆创新、谋定速动。”陈晓东说。

那么问题来了,“低价”是否是影响品牌扩张和商业发展的最重要因素?除了打“价格战”,实体商业有没有别的方法逆市成长?

“价格破坏者”是有“套路”的

其实“降价”这种事儿,真不是电商起的头儿。

国内首屈一指的日本零售研究专家陈立平教授曾说过:每一个零售巨头的诞生,都是以“价格破坏者”的形象出现。

沃尔玛宜家,我们不难发现,世界上各大零售巨头,还真的都遵循这一定律。举个简单的例子,在生鲜传奇卖场很多位置,你可以看到“永远低价”四个字。它借助各种标识来向消费者表达这一观点:生鲜传奇销售的商品是本地最便宜的。由于生鲜传奇所有商品采用现金直采的方式,从而保障其零售价要低于周边任何一家竞争对手。

再比如迪卡侬优衣库等快销行业,它们在零售业寒冬之际呈现逆势增长的态势。数据显示,迪卡侬2015年销售收入91亿欧元,增长11%;宜家2015年销售收入319亿欧元,增长11.2%;优衣库2015年销售收入16817亿日元,增长21.6%。

从迪卡侬到优衣库,我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同,抽象出核心的商业逻辑,那就是“名品低价”。在品牌上,以高逼格的形象吸引消费者;而在价格上,则以平民化的价位促成交易。以迪卡侬为例,一双男士运动鞋只卖89元-109元,而在一些体育用品专卖店,同等品质的运动鞋要在300元以上,甚至更高。

但是它们的“降价”,并不是那种“挥泪大甩卖”式的降价,而是在保证盈利基础上的降价。下面,我们先来分析一下这些“价格破坏者”的套路:

首先,从顶层设计上树立品牌形象。

我们提到最专业的运动品牌店,第一个会想到迪卡侬;我们提到北欧风格的家居卖场,第一个会想到宜家;我们提到又便宜质量又好的基本款男女服饰,第一个会想到优衣库。可以说,迪卡侬、宜家、优衣库一开始从品牌宣传入手给消费者强调了它的定位。用特劳特的定位理论来讲,就是它们通过不遗余力的品牌宣传占领了消费者的心智。

其次,将某一品类做到极致。

为什么迪卡侬、宜家、优衣库可以成为品类杀手,而沃尔玛、家乐福只是价格杀手?这是因为前者聚焦于某一品类,做透做深。现在有一些专卖店,如良品铺子、孩子王等新的品类杀手出现。

最后,强大的产品研发能力和供应链掌控力。

迪卡侬、宜家、优衣库有个共同点,所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质,另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的,我可以选择上网销售或者不上。比如,宜家就迟迟不肯开展电商业务。

所以,我们可以发现,虽然每一个零售巨头都是“价格破坏者”,但低价不是它们的目的,只是手段,真正让它们成为巨头的,是建立在效率提升基础上的高性价比。照这个逻辑看来,如果没有陈晓东所说的那种后续的供应链提升,银泰的降价还真的不用太担心。

如何脱困?

话虽然如此,但如今几乎所有的实体商业形态都面临着价格战的挑战,这也是现实。而且不仅是中国的实体商业处于尴尬处境,在美国的梅西百货和日本百货业的伊藤洋华堂等,日子同样也不好过。

那么,面对顾客日益增加的“挑剔”和竞争对手的不断打“价格战”,实体商业该何去何从?小睿也进行了一些研究,现在分享给各位:

1. 保证线下实体网络的发达

以大阪为例,大阪的商业形态有商业街、车站商业生态图、便利店布局。通常商业街集中在市中心繁华地带,同时各商业街通过各车站生态圈相关联,在各车站之间的地带以便利店、shopmall、supermart布局,从而构建地上地下,从区域以点带面的网状商业生态图。

在商业街里面,又有美食站、药妆店、服装店、电玩店及生活用品店为主,力求吃喝玩乐一条龙,一条商业步行街经常可以延绵两三公里,并配有遮阳篷而在每家店面摆放的商品琳琅满目,同时日本的商品包装一般都偏小,一个货架从上到下可以隔七八层,所以即使是一般的实体店也能置放绝对数量较大的商品品种,以供顾客挑选。而且线下实体店每家都有不同的特色,顾客可供选择的余地较大。

2. 找准自己的优势,准确定位

由于不同的地区,南方或北方,城市中心或社区,实体商业有相对固定的社群,例如现在很多购物中心都采取“轻”的定位模式,根据附近消费者的属性、消费能力进行招商、经营,对“症”下药。

3. 整合供应链,加强直采

这是目前大部分零售商正在做的,也是比较容易入手的办法,具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。以安徽某家企业为例,该企业从国外直接采购进口啤酒,打造爆款商品。这款进口啤酒毛利率高达48%,一个季度下来,创下400万元的净利润。

4. 开发自有品牌

在欧洲,零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英国,自有品牌商品占比达43%;而在全球三大零售巨头中,Tesco的自有品牌占比高达50%。一些本土零售企业的实践表明,自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品,甚至还有巨大的利润空间。

5. 降低人力成本

虽然此前沃尔玛在中国推行的“综合工时制”引发集体抗议。抛开争议和法律纠纷不谈,降低人力成本是未来实体店的大势所趋。在未来,实体店可以通过两种方式降低人力成本,其一:减少正式员工数量,增加兼职人员比例;其二:推行一人多岗,优化用工时间。

6. 凸显体验

体验营销是在商品极大丰富的时候,通过体验把差异化体现出来。

星巴克、宜家家居采用的就是这种方法。宜家家居在商场为消费者创造了一个生活中的场景,向消费者展示了厨房该怎么装修,卧室该怎么装修,消费者置身这些样板场景中,总能发现一些意想不到的东西。结果就是,消费者可能本来计划去买柜子,最后却买了一大堆其他的东西。这是因为,很多消费者其实自己并不太了解居家需要哪些东西,宜家通过创新把消费需求挖掘出来。通过创新性的体验消费,就把市场引导出来了。

未来的实体店必须让消费者参与和体验,使之在体验过程中产生更多的感性消费。体验营销可以真正了解消费者的需求和目的,这样也有利于指导供应商生产出适合消费者需求的差异化商品。只要是创新性的好东西就有市场。

“价格创新”不如体验创新

实际上,价格只是消费体验的一环。一味的工业化,使产品同质化,不能够吸引更多新兴消费者,因而价格和供应链成了决定性因素。但与此同时,单纯地图快图便宜,也不能够完全提升品牌的格调,即使能有较为庞大的消费群体,但也不见得能长期维系。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾经谈到过一个概念,他认为服务业最终会超过制造业,而体验生产又会超过服务业,服务经济最终将转向体验经济。人们会越来越多地创造与体验相关的经济活动,商家将越来越多地通过体验服务来提高竞争力,获取更高的市场回报。星巴克实际上真正卖的不是咖啡,很多人去不仅仅是为了喝咖啡,而是为了享受星巴克的环境。当人们在意的是环境的时候,咖啡的价值已经不重要了。这就是体验参与的过程带来的结果。

传统营销以商品为核心,关注的是商品的质量、数量、价格和实用性,其结果是同质化商品越来越多,消费者无从选择,最终只能选择价格。这种价格导向的消费选择导致两个渠道的销售非常好,一个是网络,另一个是奥特莱斯。而传统百货营销问题的根源不是消费者不买,而是商家所提供的传统营销使商品之间没有差异,令消费者难以选择。

当前已经到了商品严重供过于求的时候,需要商家不断创造新的体验才能吸引消费者购买。此前,零售业讲商品为王,现在更多的是消费者为王。

真正成功的零售商是懂市场的零售商,而不仅仅是出租柜台和空间的二房东。其实,传统实体零售业似乎并不会消失,只是其角色发生了变化。无论是价格压低,还是大打体验牌,都只是表象,真正的创新是让消费者为“感动”付费,而要做到这一点,大家的路都还很长。

(来源:RET睿意德)

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