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市场变了 快消品高管如何看待渠道与商品

近日,联商网新零售顾问团组织了一场关于“快消品高管如何看待渠道与商品”讨论。联商网整理主要观点如下:

近几年,受宏观经济环境、消费市场变化及电商渠道的影响,一些品类在终端市场的表现发生很大的变化,有些品类出现增长,有些品类则出现较大的市场下滑。面对这些情况,有些品牌厂家开始对渠道进行调整,在是扩大直供、还是发展经销商、以及选择电商批发新渠道上进行选择。

主持人:鲍跃忠 业神创新顾问 前潍坊百货集团副总裁

今晚探讨的课题非常重要,从如今的情形看这个问题也是比较迫切的。目前零售业大环境已经发生了很大的变化,这个变化开始影响我们的商品组织。具体表现在三个方面:

一,商超便利店的品类增长少,品类下降很多,已经影响了厂家的市场策略。如宝洁,对已经操作很多年的深度分销策略做了调整。很多企业因业绩下滑,减少对市场的投入。厂商对市场的投入缩减。

二,终端市场的销售不景气,经销商的资金问题,整体的经销商队伍陷入了水深火热之中,对新开品牌比较谨慎,而且一些经销商已经逐步开始退出队伍。零售终端关系紧密的经销商的状况暂无改变。

三,批发电商风生水起,以中商惠民、掌合天下、阿里零售通、京东新通、易酒批、阿里1688等为代表的电商批发企业发展较快,并在一些品类上形成优势;有些电商也公开打出要成为零售店的供应商的旗号,大有取代线下代理商的趋势;目前一些厂家也逐步重视线上批发电商渠道,媚眼频出。也有如怡亚通在做线下整合。

今晚我们有厂家,经销商,电商,商超四方代表一起讨论这个话题。

嘉宾一:王瑜轩现蜡笔小新营销总监 前泓一食品营销总监

今年休闲食品出现了整体的双降,营业额下滑,利润率下滑。原来很多企业采用的高质低价的策略今年很多都受阻了,通过价格的竞争来获得更大市场的方式今年似乎有点失效。

总结了下原因:消费者购买的渠道选择更多样化。整个上半年,休闲食品移动端销售增长达到百分之六十五,大卖场系统非常难过,我们在湖南湖北的二三线城市大的大卖场系统倒闭非常多。我们在湘潭的一个客户做三家系统,之前一年有600万的生意,上半年2个系统倒闭,如今只有200万的市场份额。受电商市场的挤压和传统零售大卖场的高额费用加上销售不景气,让经销商感到无所适从。

传统流通渠道,因没有账期,能够快速回收现金流的特点让经销商视之为利润的源泉,如今随着人工成本,原材料,能源费用的成本增加,导致经销商铺传统流通渠道颇感苦恼。

今年还在上升的渠道就是我们所说的特渠,一个就是校园渠道,一个是零食店,还有网吧,厂区店。

今天的话题:随着互联网大平台对批发渠道的介入,各方应怎么应对的问题

厂家在未来的渠道变化中就不需要经销商了么?

我认为,在未来相当长的时间内,我们生产企业还是要依托经销商的,还是要和经销商紧密拥抱的。

如果之前的厂家和经销商见面是握手的,那么在未来的三五年,我想双方应该紧紧地拥抱起来抱团才能共同面对这种渠道的变革。

我说下我的理由,我在弘一食品的时候主持公司的天猫旗舰店上线,也召开过全国16个大型线上批发客户的会议。我们用了近两年的时间运作,最后的结果是亏损。原因很简单,线上大平台把你请过来之后,带来的费用盘剥比线下的零售巨头沃尔玛家乐福大润发等更加的严重。

作为厂家,如果天猫和京东通过批发的方式来跟我谈代理的事情,我一定会拒绝的。因为可能刚开始他们会给你更多的优惠和补贴,但是介入之后企业会面临更加严重的风险。

消费者沟通层面也发生了巨大变化。之前我们的快品更多的是采用电视媒体,硬广,等模式与消费者沟通宣传。现在的消费者,这种硬广的模式已经没有太多效果,更多是需要互动式的沟通,把更多的年轻人变成忠实的消费者。

在中长期,企业的媒体宣传可能需要尽快的转变思路,特别是休闲食品,需要跟年轻人加强沟通,才能真正有效的吧消费群体牢牢地困在身边。

休闲食品销售方式也在改变,现在更多的是叫休闲食品的道具化。以果冻和糖果为例,现在我们单单将果冻和糖果放在货架上是很难销售的,但是如果把产品装入特别的盒子或者卡通的道具里,往往会产生非常好的效果,而且这两年的玩具糖果的销售也是如火如荼的。增加休闲食品对顾客的附加值是未来休闲食品的一个趋势,不但好吃也要好玩。这个趋势应该能给我们的厂家和经销商的一个启发。

嘉宾二,纪圣杰:可口可乐山东大区总经理

关于讨论的问题,我主要有以下观点

1.终端的趋势和创新

卖场受电商影响会加大,特别是在一,二线城市,本身同业态之间竞争就激烈,再加上电商影响,会分流客流,大卖场和超市的生意影响会有持续的影响,时间在3年左右,是痛苦期!

要有生存空间必通过创新和优胜劣汰!

小业态会有较好的发展,便利店是发展趋势,要有规模和营业模式的转变!

例如:便利店要转变传统的以零售商品为主的销售模式,更附加以服务为转变的创新,包括餐饮,金融服务,网络服务等方面的完善!

更好的方向是做为电商的终端服务点!大的系统可以和电商合作,和品牌合作!在市场竞争中取得生存之地。

2,消费者的购物变化

随着生活节奏越来越快,时间对消费者来说越来越宝贵,不管是当老板还是打工,时间越来越不够用了!

要在有限的时间满足生存的需求,会选择更便捷,更省时的消费模式!

在这个背景下,网络购物有了更积极的消费模式背景,不仅有价格优惠的基础,更重要的是有便利,省时的优势!

3,品类的影响

重点分析一下饮料市场

饮料是快销中比较典型的商品!

2014年前10年是饮料市场的高速发展期,进入2015年后市场增长乏力,竞争更加激烈,但总品类还是增长的趋势,迎合消费者便捷,省时的消费转变,瓶装饮料还是增长期,特别是增长较快的包装水,功能性饮料,以及包装概念创新的新品!

饮料市场会继续有较好的发展!

嘉宾三 李勇 景芝酒业市场总监 前潍百集团采购总监

厂家角度:厂家可分为全国厂家和区域性厂家。在之前的快消品黄金十年的时候,大家渠道的侧重点不同,有的以KA渠道为主,有的以传统渠道为主,有的甚至以乡镇渠道为主,还有一些以酒店和特殊渠道为主。而现在移动端,便利店的渠道变更,导致各厂家有新的侧重点。

大多数厂家还是求稳的,在保证固有渠道的基础上开始寻找新的突破口。现在的厂家市场部门,广告部门包括经销商都很彷徨。因为他们的考核都是以年度为期,很难有坚持3-5年的营销策略,所以在营销上各厂家都是在阵痛中前进。

而大型电商平台扰乱了厂家的视线,导致厂家在思考能否与B2B电商平台合作在不影响存量的基础上找增量。例如海天,青岛啤酒他们自己也在尝试开发APP,做出一些直接针对消费者的购物场景,在把线下流量往线上拉。他们都是走在变革前列的厂家,在不影响存量的基础上自救。

也有一些企业,保持本地市场的基础上,在试探性的运作一些互联网项目,也在尝试网周边特殊渠道释放增量。

总的来说,厂家都在坚持优势基础上,寻找新的增量。

经销商角度:快消品行业的特殊性要求快消品是一个人力密集,资金密集,时间密集的行业。需要花很多时间完成各区域组织构架,物流系统,关系打理。因此经销商环节在未来相当一段时间是不会消失的,除非新增的互联网品牌也开始下线了,如百草味,三只松鼠。

当前的经销商比较困惑,如果做KA渠道,费用居高不下;做流通渠道,人力成本比较高。综合看,经销商主要面临库存,资金压力。

年销售超过2000万,代理的是有影响力品牌,在经销商队伍中有话语权,他们渴望联合同样级别的经销商做一些事情,例如进行统仓统配,运用政府政策做电商,但是因为技术,利益诉求的不对称导致很难达到完美效果。

代理一些稍有影响力品牌,年销售额低于2000万,在区域有一定影响力的经销商。在匆忙间可能加入了很多互联网公司,也像通过互联网寻找增量。这部分经销商选择的电商平台没有根据自己的状况而匹配,普遍撒网,效果不明显。

而B2B电商都是跨界打劫的,如果当地经销商不配合,那么就会选择外地调货与当地经销商打价格战,抢占市场,让当地的流通渠道认可自己的电商平台,这样就压缩了当地经销商的市场份额。

还有一些经销商坚决不用互联网公司,还是采用自己以往的模式,步步为营。这些经销商自己对行业的看法很有信心,而且他们的团队管理很好,自己的下游对自己代理的品牌忠诚度很高。

总体来说,经销商在库存消化,售点管控,业务员管理上都没有放弃,一直在摸索中前进。特别是在重大节假日上,各个经销商的信心还在。

零售店铺角度:这部分店铺主要是夫妻老婆店,和渴望自由的年轻人开的店,他们对扩张没有欲望。他们分布在城市的各个角落,他们是B2B电商平台的下一个首要目标。这些店铺老板的手机上装有不同平台的APP,他们对价格的敏感度较高,谁的价格低,就进谁得货,不管是经销商渠道还是互联网渠道。经销商要想还跟以前一样很容易跟他们建立送货联系,就需要在价格的基础上增加更多附加值。

厂商和经销商的关系:厂商和经销商在商品上会达成共识,要在自己本地达成大单品战略和炮灰产品战略,也要分析本区域单品的主要渠道,集中力量进攻一点。而在终端环节上,双方也要互相放开,互相了解,做好配合。

嘉宾四 柳世海(经销商代表) 众商汇供应链管理有限公司董事长

我是糖果和巧克力的代理商,这两年因厂家要求不断增任务,不管控窜货,代理商在利润不断下滑中经营,对市场维护也跟不进了,现在流通市场也是狼藉。

我感觉做品牌长久,就要有“百年品牌”运作,让代理商有客观利润,来维护自己团队正常运作,还让社区店有足够利润,维护自己商店各种费用,拼命给代理商塞货和让终端商超压货,最后导致市场“陈货”堆满,害了代理商,害了自己品牌。

大家回顾一下,很多品牌退出一些市场,就是塞货过多,把市场搞死的。

现在电商价格搞得很乱,对于代理商接新品很棘手,消费者一扫码,价格很低,社区店价格高,就说店老板太黑,搞的店老板,也不想接受新品牌,厂家也要注意线上线下价格。

物美价廉”是做学校店和社区店的根本,稳定的零售价和商店供价是根本,只有这样,才能巩固代理商和店老板跟着厂家向前走

嘉宾五,张陈勇(电商代表):《零售O2O心法 招法与实战》作者

快消B2B最近热度比较高,阿里零售通、京东新通路、掌合天下、惠民网、500mi、豫便利、爱便利、悠无限、批多多、万商壹站、棒小店、天天买、易生活等用各种模式抢占快消B2B市场。还出现了益商物流和唯捷城配这样的仓配基础服务商。

总结这些玩家的案例经验,纯撮合模式、经销商代理模式、纯自营模式都比较难成功,统仓统配、融入金融、资本整合等是被看好的快消B2B方向。

目前快消B2B主要服务对象是个体超市,连锁便利店有内部供应链和系统,商品结构及合作条件都和个体超市有较大差异,连锁便利店(超市)暂时不受B2B平台直接影响。

个人认为未来批发电商和传统批发渠道会共同存在,目前来看批发电商没有明显的竞争优势,改变终端超市订货动力不够持久,但毕竟这么多玩家和资金进入,能改变部分个体超市的订货习惯,而且统仓统配和资本整合也有一定效果。

长远来看,未来会有2个趋势。

一是个体超市越来越少,连锁便利店和生鲜店增加,所以为个体超市服务的快消B2B平台会转型和减少。

二是经销商职能会拆分,仓储物流等由专业基础服务商承担,部分经销商保留推广维系、资金池等作用。

我曾经在杭州参加过一个快消B2B项目,当时遇到的问题是便利性不如传统经销商,因为传统经销有业务员到门店,帮助店主下单,整理货架。

既然快消B2B便利性不如传统方式,很多快消B2B就从价格入手,部分商品自营低价批发或者让经销商代理平台。希望用低价吸引小店使用平台,反向吸引更多供应商入驻,然后推出统仓统配服务和供应链金融服务。

要建设成功超市B2B平台并不容易,因为传统经销商方式成本已经比较低,而且小店管理不规范,经销商习惯用灵活的方式与小店对接。但如果真建设成超市B2B平台,还是有以下价值:

1、不用这么多业务员上门服务,降低行业成本。

2、统仓统配降低物流成本,增加车辆使用效率,一般连锁便利店仓配成本占销售3%,而部分经销商仓配成本超过5%。

3、用系统下单,管理库存,商品补货更及时,缺货率更低,顾客体验更好,增加门店转。

4、用平台方式处理临期商品和尾货商品效率更高。

5、新品铺货更快,而且为未来打造O2O平台构建了基础。

以前经销商、品牌商、终端店是稳定的三角关系,超市B2B是第三者插足。

如果我们的思路仅仅是帮助经销商节约成本,那么超市B2B价值不够大,除了降低经销商和厂家的配送成本外,超市B2B还能从以下3点思考自己的价值。

1、引入供应链金融,大数据,帮助小店带来附加价值;

2、帮助门店提升销售额,用个体超市的成本实现连锁便利店的收益;

3、把门店人流变成线上流量,增加门店盈利来源。

总结以上,我们不能只看到快消B2B平台对传统渠道的替代,还应该看到跨界的可能与潜力。积极观察思考,即使不能引领变化,也要能看懂变化和追随变化。

嘉宾六,王朝红(超市代表) 宁波新江厦超市总经理 

作为零售终端的超市方,现在我们感觉到越来越困难,特别是今年,经销商对超市的支持越来越少。原因可能是部分经销商认为投入太大,投入产出不成正比,因此部分经销商选择退出超市。

针对这种情况,我们公司做出了调整。首先,公司做出整体升级的策略,主要是门店的改造升级。门店经营面积缩小,考虑到商品品类的改变,我们将非食商品进行品类缩减,其中大众服装品类全部舍去,家居百货品类进行精选。

我们期望通过本轮调整将SKU数由18000调整到9000-10000个左右。其中非食品类的SKU数要减少一半,生鲜营业面积扩到到整个门店的40%,品类深挖,做大做强半成品和加工生鲜。

每个门店拿300-500平的地方引进餐饮和有影响力的品牌商。我们希望通过对门店的升级,渴望能找到一个突破的方向,经销商对超市的支持减少,是因为他们对这个业态的信心在丧失。所以我们在做减法,减少营业面积。在有竞争力的区域,我们要做综合大卖场,在没有竞争力的区域,我们转型做社区店。

面对经销商思路的变化,我们实体零售也应该在求变中创新,我们不能等着经销商改变,过去的黄金十年也许再也不回来了。我们要做自己擅长的事情。

总结:主持人(鲍跃忠)

--终端商超企业要对渠道变化高度敏感,把握变化趋势,及时采取应对措施;

--要加快做好供应链整合,与厂家、经销商紧密配合,形成一体化经营,降低环节之间的协作成本,共同努力做市场、提效益;

--终端商超企业,要及时把握品类变化趋势,及时做好商品调整,及时做好商品开发,克服品类变化对经营的影响;

--要及时适应渠道多样化的变化趋势,了解、研究电商批发新渠道,在商品组织上及时开发新渠道、新商品。

(联商网木鱼整理)

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