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海底捞张勇拆分上市是学贾跃亭?其实殊途且不同归

在中国的企业界,盛名在外又号称对上市不感兴趣的企业家有几个,海底捞张勇算是一个。不过最近海底捞也终于曲线上市了。

7月13日,从海底捞拆分出来的颐海国际,在香港上市。按照官方资料,颐海国际是“中国领先的复合调味料生产商,主要专注于火锅调味料市场。根据Frost & Sullivan的资料,按2015年销售价值计,我们是中国最大的中高端火锅底料调味料生产商,占超过30%的市场份额。”

与此同时,外界注意到,除了颐海上市从海底捞拆分出来的蜀海,也在IPO审批的道路上。一查资料人们发现,原来海底捞已经拆分了7家公司出来,涉及供应链、咨询等各个方面。

海底捞张勇为什么要这样做?作为中国餐饮业的龙头企业,海底捞的一举一动都对行业发展趋势有着举足轻重的影响。一个流行的说法是,张勇和另一位互联网明星企业家乐视贾跃亭是好朋友,两人相互取经,张勇是受了贾跃亭的启发。

我以为,在构建“生态”这一点上,张勇和贾跃亭确实心有灵犀,但是说张勇拆分公司就是为了学习贾跃亭,可以说谬之千里。

首先,贾跃亭的乐视是基于内容和智能硬件两条主线,进行横向扩张,而张勇是根据餐饮业的行业特点进行纵向梳理,两者方向就不一样。再者,贾跃亭的乐视能有今天的产业矩阵,这明显是通过不断扩张并购“+”出来的公司,去翻一翻新闻看看贾跃亭挖了多少跨界的人就知道,而张勇明显是在做“—”减法,两者发展公司的思路完全是南辕北辙。

也有人会说,至少张勇是从贾跃亭那里受到了互联网思维的影响,互联网思维讲究的就是做小而美的公司。

我觉得这个观点倒是更有迷惑性,很值得好好探讨一下。

先说个背景,拆公司这个想法,中国企业界看的最透彻贯彻最彻底的,是海尔集团首席执行官张瑞敏。张瑞敏是真正在把大公司做小。但是这样做他有两个资本。第一,海尔已经是千亿级的规模,对于非国企而言,千亿规模在中国还是一个很高的门槛。第二,海尔集团拥有两家上市公司,在白电领域拥有强势的品牌和足够大的市场竞争力。张首席面临的挑战,确实是如何让大象跳舞的问题。

但是张勇面对的课题,完全不是这么回事。张勇真正追求的,仍旧是“做大”!理解了这一点,才能理解中国餐饮业龙头公司的苦衷与煞费苦心。

我的理由有以下几点:

第一,通过前台扩充规模已经遭遇天花板。

餐饮连锁业本质上和所有的零售行业一样,可以分为前台和后台。大家知道,中国餐饮业是个高度分散的市场,成规模的中餐品牌商,往往也不过是几十家上百家的规模,相形之下,外资快餐的几千家店就是天文数字了(跟我扯沙县小吃的择日再论)。

规模上不去,不仅自身发展困难,资本市场也不认可,这也是餐饮企业上市寥寥的原因之一。没有成长性,你拿什么刷业绩。当然这里又会牵扯到标准化食品安全等问题就不展开了。一句话,历史上中国品牌餐饮企业规模的最高纪录是小肥羊的700多家连锁,后来收缩到400家,上市后又被收购退市。这可以说是中国餐饮企业冲击规模的最高境界了,还是以失败告终。

也许有人会说,为什么要冲规模,也可以互联网化科技化。我觉得这种人一定没在中国生活过。餐饮业可以注入科技内涵,但是本质上它始终是一个高频的面向大众市场的消费行业,不断的追逐人口红利,扩大市场份额,是餐饮企业生长的最终出路。用张勇的话说,我得让更多的人来火锅店吃饭,才能挣更多的钱分给员工。餐饮业无论再怎么精耕细作,提高附加值,一桌火锅也不能卖到1万块钱吧。更何况现在的趋势是免费,呵呵。

海底捞的基本模式是直营模式,直营模式才能保证现在有些骑虎难下的变态服务能够不太走样。但是直营模式也注定了海底捞的扩张速度不可能太快。自1994年诞生至2012年底,以平均每年不到5家的速度进行着扩张。当然近两年明显加快了,2013年海底捞集团门店才93家,没过100家。2015年已经到了142家。据说海底捞未来三年还有更激进的开店计划,但是想想小肥羊当年的400家门店,海底捞的距离还很远。

火锅已经算是标准化程度很高、复制比较容易的品类,即使有一天海底捞能够实现门店的高速复制,它也可能遭遇家电连锁巨头苏宁国美今天碰到的问题,互联网模式的绞杀,这可能也是所有线下连锁面临的挑战。现在国美苏宁都不再把门店增长当做主要目标了,那么国美也好、海底捞也好,未来真正的长期增长点在哪里?

显然应该是在后台。

第二,通过后台的平台化曲线实现规模增长

不久前笔者拜访餐饮老板内参创始人秦朝,秦朝说了一个观点,中国的餐饮公司无论大小,核心的挑战都是供应链成本太高,供应链管控能力太弱。

降低供应链成本的方法,无非就那么几招,一种是前台扩大规模来增加后台的采购规模,这是沃尔玛的模式;另外,就是让自己的供应链更加标准化、流程化,这方面,外资快餐做的很好。但是中餐的供应链比快餐复杂很多,标准化是一个漫长的摸索过程。

当然还有一招,就是供应链的共享,这对于当下高度分散的中国餐饮业,是一种出路。所谓供应链共享,可以理解为就是大家不要各自开小灶了,还是吃大锅饭吧,这样可以避免很多重复建设和浪费。

问题是,谁来开这个大灶呢?别人为什么会愿意买你的帐呢。当然这就需要你,第一有行业地位,第二有这个能力(资金、管理)做这个事。这其实是供应链的品牌化过程。

海底捞用做调料的颐海国际先上市,这显然是一种尝试。中国的火锅店有多少,谁也数不清。而且现在条件好了,越来越多的人会在家涮火锅,这是一个巨大的市场。而且调料是个小东西,也不会一下子引起太多的反弹。

总结下,当海底捞的前台无法实现快速规模化时,就需要通过后台供应链的平台化来赚更多的钱,最终实现价值的最大化。

张勇是个实在人,赚钱永远是他最关心的事。就像他开的那个玩笑,员工拉着我的手哭,我说拉倒吧,你去看看资本论我是怎么剥削你的。

所以他说实话的时候,反而别人越觉得看不懂他。但是看不懂他,就看不懂中国餐饮业的未来。

(来源:财视media 作者: 房煜)

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