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海底捞眼中的一流餐企吐真经:400多家店这么开!

海底捞掌门人张勇看来,餐饮业称得上是一流品牌的只有两家:一个是麦当劳,另一个就是王品。

王品集团在台湾和大陆一共有400多家店,15个品牌,其中大陆有5个品牌,130多家店。2015年,王品在西餐和日料品类相对饱和之际,又开发了中餐品牌——鹅夫人,是典型的多品牌战略

是什么支撑了如此庞大的多品牌战略?每一次开店背后的逻辑又是什么?

第一次,王品董事长陈正辉亲授秘笈,一招一式,详细拆解。

秘笈一

|关于开店|

缩小规模,提高营收比

 

陈正辉建议餐饮老板应该把规模缩小,把面积缩小。

因为营收比是很重要的一个概念。

“八折开店法”

当一个品牌进入成熟市场的时候,这个品牌的预期市场规模需要缩小。

陈正辉说,假设王品这个品牌,原来布局目标一百家店,但是目前经济环境下可能只有80家。那我们再打8折,64家店。

“因为没有办法预测未来市场变化,所以预留20%的空间,让每一家店可以活下来,即便市场变化,活力也不会受到影响。”

控制TOP10菜单

王品每个菜单有三十几道菜,但是真正点单率高的,也就二十几道。菜单做得丰富,可以让消费者觉得菜品更丰富。但是,还要在点餐频率高的菜品上加强管理,进行菜单优化,把相应的人力降下来。

比如“鹅夫人”,他们当然希望菜单减少,就只有50道菜,但要控制50道菜也不简单。

所以,他们设计了1个明星产品,9个招牌菜,希望这10个菜的点餐率能达到70%。

控制了70%,无形中就控制了毛利,控制了过程。控制好这70%,其他没有管好,影响也不是很大。

开一家还是两家?先财务试算

规模缩小了,还要继续进行“财务试算”。

比如,客人哪里来的?多开一家店分流15%,开两家店分流5%,哪个获利更高?这个需要财务试算。如果开一家店获利比两家获利多,就不需要开第二家了。

还得通过工具优化运营部门,把人力从10个变8个,8个变7个。透过设备优化,器皿的优化,生产流程优化让人工下降。也就是说,工作量没有增加,但人是减少的。

秘笈二

|关于布局|

限城市,降低进入成本

目前,王品已经进入大陆37个城市。2016年,王品的战略是不进入新城市,而是只在这37个城市发展多品牌。

“概念非常简单,这37个城市我们经过测试以后,发现占了中国GDP的52%。”陈正辉说,王品拿下这37个城市,就等于拿下一半的中国市场。

针对这37个城市,王品提出了一个口号,“区域市场多品牌”。

假如西安,已进了一个品牌,将来第二个、第三个品牌……再进入西安的这个市场失败率更低。

当你有一个团队和品牌在那里,你会越来越熟悉那里的市场,你的物流更容易配送,管理程度大幅度下降。

“你原来的品牌没有很大幅度的增长,企业未来需要更大的成长动力,需要新的品牌支撑这个战略,所以,将来我们的品牌会一直开发出去,新开发的品牌是增加,在已开发城市里面开新品牌失败率是最低的。”

秘笈三

|关于管理|

前台不同的产品,后台一样的管理模式

王品有15个品牌,其中大陆有5个。为什么要开设这么多品牌?

▲不一样的产品一样的管理模式

陈正辉说,王品多品牌背后的逻辑就是:“前台不同的产品,后台一模一样的管理模式。”

多品牌没有关联度是最辛苦的,而王品的多品牌,全是单一价格套餐,价格全国统一,而且都是套餐模式;虽然产品品类有西餐、日本料理,但不同的东西,后台的管理模式是一模一样的。

这样有一个好处,就管理简单化。随之而来的是,人才训练简单化,财务管理简单化。

陈正辉说,他们想用一种模式管理不同的餐饮品牌。因为统一模式下,多品牌容易管理、降库存,稳品质。

秘笈四

|关于数据应用|

在区域城市里,发现关联业态的价值

除了锁定市场,降低管理成本,王品还通过数据分析,找到关联关系。

陈正辉举例说,现在王品在大陆总共有130多家店,这当中产生的一些数据足够让他们去分析,在这个城市还可以开几家店,预估出营业是多少。

甚至慢慢进入,模拟出跟品牌有关系的东西。“比如,我们发觉必胜客的店数跟我们有关联,因为都是西餐,我们发现三家必胜客可以养一家王品,我们发现优衣库ZARA也跟我们有关系,他们生意好我们生意也好。”

▲不止行业数据,关联业态的大数据,对于餐厅经营同样有用

所以,王品分析到不同业态的数据与他们的关系,这里面有一个客层阶级的关联作用,这些也是他们调研资料的强化。

|对话|

(来源:餐饮老板内参 作者:王新磊)

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