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“水果先生”余惠勇能否等来行业春天?

11月19日,雨夹雪,北京开始降温。不过,对今年8月刚刚进军北京市场的百果园来说,京城资本寒冬还与它无关。在国门地标当代MOMA的云阶行馆,继9月获得天图资本领投的4亿元A轮融资后,气势正盛的百果园宣布:与果多美以注资、换股等方式并购重组

作为一家2001年起步于深圳的企业,百果园在水果领域耕耘14年后才迎来了自己的爆发期。短短几个月内,完成第一轮融资;并购地区最大的同业者;同时宣布2017年计划在全国开到3000家店。这对百果园创始人兼董事长余惠勇来说,其实是一个迟来的春天。

微信昵称“水果先生”的余惠勇,从零售的角度,把百果园定义为一家水果专营连锁的专业公司。百果园目前的采购渠道分成五类,第一类是投资的种植基地,目前在全国有6个基地;第二类,百果园做研发,农场按照要求做OEM(代工),全部包销;第三类,没有延伸到种植这块,按照百果园的采购标准,到源头采购;第四类,则是跟供应商和贸易商订购;第五类,从批发市场采购。

目前,前两类采购渠道占采购量的20%左右,第三类占45%左右,第四类占25%,第五类10%。进口水果占采购总量的40%-50%。余惠勇透露,未来主要的方向是第二类:自己研发,农场代工。往上游投入更多技术和资金,以此达到效益增加。这是在一片红海市场中实现差异化竞争的方式,也是应对消费转型和中产阶级社会的策略。百果园想要探索一条现代果业发展的路。“我们希望作为现代果业的先行者,尝试打通整个产业链,从上游开始,一直到销售。”余惠勇对《中国企业家》表示。

百果园刚进北京时,有媒体预言:京城水果市场将迎来南北派大比拼。可惜,人民群众喜闻乐见的烧钱大战没烧几张,双方反而达成了战略合作。百果园并购果多美更看重资源互补。百果园主要定位中高端精品水果市场,目前全国有1200多家连锁门店,全部为直营店;果多美在北京市场有接近50家连锁门店,主要定位于大众消费水果市场。

并购后,两家将分别向中高端消费和大众消费市场渗透,百果园将继续在北京市场开店,果多美也将启动全国扩张。据了解,百果园和果多美将保持双品牌独立运营,两个团队独立运营,保持原有的架构暂时不变。后期,两个团队将就连锁和零售两个核心技术部分展开交流合作。

按照余惠勇的计划,百果园2016年将在北京、武汉、成都市场完成600家门店建设,从2017年开始,每年增加门店不少于1000家,其中北京市场最终要扩充到1000家,全国总门店数不少于10000家。

其实,两家企业的合作还有一个行业背景:电商的势力已经扩展到了线下。虽说每年“猫狗大战”格外引人注目,但与其说阿里和京东在斗,还不如说他们的靶心都指向线下实体零售业,以排山倒海之势吸引了绝大多数消费者的眼球,严重透支购买力。在众多竞争激烈的垂直领域中,生鲜电商是线上线下交火最激烈领域之一。不过,目前生鲜电商领域还没有寡头出现。

余没被生鲜电商的气势唬住。他很早开始关注电商,相信并坚持未来一体化商业模式,也就是强调线上线下融合转换。虽然纯粹的线下企业一定会被淘汰,但从今年的线上线下融合的趋势来看,如果实体企业放弃已有的线下和产品优势,孤注一掷的聚焦互联网转型,无异于腹背受敌。

百果园的最大优势在哪里?从A轮融资资金的使用方向可以找到答案:渗透到果业上游端生产的供应链。余惠勇说,除了配送中心和IT系统的建设,4亿元融资的最大头仍然要花在供应链的深耕上。天图资本首席投资官冯卫东对百果园的规划是:此轮融资帮助百果园向外扩张,迅速占领市场;三到五年内上市。

余惠勇认为,惟有将传统优势发挥到极致,才有可能使电商加入你的游戏,以达到平衡共存与共赢。而百果园多年前埋下的诸多伏笔,正可以为今天的热闹资本故事作为注脚。

冬枣守护者

“今年怕是个暖冬啊。”在去云南宜良冬枣基地的路上,许典信望着车窗外的大太阳感叹了一句。云南的雨季是七八月份,九月份之后很少下雨,这段时间也是农业的黄金季节。他担心暖冬会造成冬枣类的冬季作物没法低温休眠,导致来年开春萌芽开花不整齐。

做了30多年果业的台湾人许典信是百果园的技术总监,业内的果树养护高手,每个月要花三周时间全国跑,指导百果园散布在各地基地的农业技术。

从昆明走国道324线,一个小时就能到宜良。宜良属昆明的近郊县,也是昆明通往滇东南的交通要塞和商品聚散地,历史上有“滇中粮仓”美誉,由于气候和地理条件不错,比较适宜农业发展。这座县城也和中国很多小县城一样,已经几乎看不到本来的面貌。它处于城镇化的初始阶段,大多是新建的高楼,稀稀落落,随处可见施工场地,十字路口的红绿灯基本是个摆设。

冬枣基地的负责人蒋兴永正守在基地里监督大棚的改技和车间扩建。2000多亩的这块冬枣基地,是百果园的一个合作基地:百果园提供技术指导,不参与运营,基地的冬枣主要供百果园,达不到百果园标准的再供给山姆会员店等渠道。

蒋兴永早在90年代末就开始在云南种冬枣,2001年成立蒋氏枣园。一开始种金丝枣,也种过瓜类品种。2007年是蒋兴永的一个大坎:基地投了800多万,没有市场和技术,也不知道市场需要什么品种,只能慢慢摸索尝试,金丝枣个头比不过北方品种;规模性的枣子品种和试验的品类种了不少,但产量低且不抗病:与北方相比,云南的冬天没有霜降,但病虫害更多。

那时候,一身外债的蒋兴永蹲在地里,感觉自己站不起来:吃饭的钱都没了,怎么跟家里十几口人交代?

2009年,百果园的开发部总监谢凌云通过朋友介绍找到了蒋兴永,双方开始合作。蒋信任百果园主要在两个瞬间:打完要账的电话后十分钟,对方财务就打钱过来,蒋心里想的就一个字儿:中!第二年去百果园公司考察,全国的店铺不少,位置也不错,蒋一看更有戏。

合作期间,余惠勇来过宜良冬枣基地两次,蒋兴永对他的第一印象很深刻:一到基地就直接到地里掏农家肥,同时给出了自己的看法。“他懂种植,所以很好交流。”蒋兴永回忆说。

百果园技术团队进来第一个着手解决的就是病虫害问题,基地在病虫害防治技术上比较弱。农业的技术是活的,同样一套技术不一定适合每年的管理。气候在变,遇上风不调雨不顺的年份,技术都要做调整。随着双方信任加深,许典信在技术团队中挑了一个徒弟常驻宜良。

许典信每个月来一次宜良的冬枣基地,第一次见面就跟蒋兴永强调有机肥的重要性。做了30多年果业,他习惯了把水果当人一样看,想要健康必须得营养均衡。“什么样的有机肥对果树最好?大鱼大肉也要有青菜萝卜。”许典信认为,国内有机肥料厂生产的有机肥,大部分是粪便类和堆肥,严格意义上并不能称作有机肥,而仅是有机之材,太单一,营养也不完整。

许典信不信任有机肥料厂的东西,他认为国内有机肥的概念并不成熟,粪便加在一起烘干就出厂,没有配方概念,同时存在一个很大的问题:目前大部分污水处理厂的污泥流入到了有机肥料厂做成有机肥,再回到土地里面。而且,有机肥的主要原料——猪粪和鸡,里面激素残留很多,铜和锌严重超标。

在刚开始合作阶段,许典信一般会跟基地一起找肥料厂,按照自己的配方和生产工艺规范,让工厂代工。一个地区的基地发展到一定规模后,所有技术转移到基地,考虑自己设厂,成本和品质更加可控。

在合作的第二年,蒋兴永的冬枣基本都供给了百果园。随着百果园在全国的扩张,订单迅速增长。余惠勇对冬枣基地期望很大,前段时间跟蒋兴永提了一个目标:2018年早熟冬枣供货10亿元。蒋直截了当地回答:真做不到。他目前的精力只能保证2018年争取做到一亿。

蒋兴永也认准了一条道:只做枣,把冬枣列为自己的强项和主业,只做农业不做生意。“种水果作死的很多,因为没有和大的水果连锁合作,销售吃力,不能全身心投入在生产这边。”蒋兴永总结。

有技术与资金支持,前几年在外面都不敢大声说话的蒋兴永,终于有底气了。他今年跟余惠勇提出了一个暖棚计划,通过生产设施的改进,实现冬枣的提前上市。“争取五月份咱们的冬枣就能上市,比北方提前销售,价格高一点,销售期也能拉长。”蒋兴永很是兴奋。他觉得想要实现效益最大化,除了提高产级,拉开产期也是一种方法。

北方冬枣上市最早一般在6月20日,蒋兴永的计划是2017年正式开战,目标是到2018年与北方的冬枣产期完全错开。他不准备在量上取胜,而是以少取胜,靠产级和错开的产期。按照这个计划,基地在2017或者2018年就能达到1000万以上的收入。

蒋兴永跟百果园的合作与其它公司不一样,他透露,由于冬枣收购的价格比市场高,百果园方面一直处于亏损状态。在开拓中高端水果市场的前期,百果园承担了基地的风险,但蒋兴永有信心,由于采季提前了和品种更新的结合,从明年开始公司的亏损会逐渐减少。

在前期承担风险的策略源于余惠勇的“技术先行,先把好东西做出来”的想法。许典信最初也提出过疑问:给农户技术后,他们自己干或者把货卖给别人怎么办?余惠勇的回答是:技术跟市场要分开,才能全心去生产。如果一开始技术进来就签订包销合同,还没有建立朋友关系就先有敌意。

合作中有过失败的例子,以前百果园在河南有家种冬枣的合作农场,起步很早,但现在合作基本都已终止。许典信跟他们谈好肥料怎么使用,但农场那边对百果园派进去的人没有信心,经常会掺进自己的想法,沟通达不到信任关系。

现在,蒋兴永望着周围2000多亩枣树园地,他想起了每年春天掐芽儿,定杆,修剪定型的日子,这些细致的技术活儿不放心工人干,每年他都要自己干。未来,他准备仍与百果园合作。“最困难的时候公司拉了我,得互相信任。”

回归直营

当初蒋兴永面临困境的时候,余惠勇眼前也有一个选择:继续加盟模式还是回购加盟店,转型做自营。

1996年,余惠勇还是深圳市爱地绿色食品总汇有限公司的销售部经理,因为偶然策划了山东红富士苹果的直销,点燃了他做水果连锁的梦想。

当时连锁概念在中国刚刚兴起,标志事件就是1996年沃尔玛进入中国。但全国,甚至全世界没有水果的连锁。传统水果零售业态主要包括街边小摊、农贸市场、超市以及兼营水果的便利店。余惠勇感觉这是个大机会。

2001年余惠勇辞职创立百果园,第一家店对行业内同行影响非常大。随之也带来了激烈的竞争,百果园开到第四家店时,深圳有30多个品牌在跟进。

开第四家店的时候,余惠勇发现,虽然生意很火爆,但公司并不赚钱。他分析,水果这类商品用直营店可能不合适,加盟的模式可能更调动积极性。开到第六家店时百果园发起了加盟。

加盟一直开到了70多家,2007年,加盟店的问题随之出现。水果这类产品,外观看起来差不多,但品质差异却很大,差价也大。加盟商总会在利益的驱动下采用价格便宜的货,私采现象屡禁不止。

对加盟模式来说,加盟商和总部之间的信任是最重要的。信任关系一旦出现破损,品质没法把控,品牌就难以建立。到2007年,这种信任关系还是建立不起来:加盟商总是怀疑总部加高价,采的产品也比其它家贵,于是私采现象更加严重。

如果错了方向,停止就是进步,调转方向很难,但不得不做。对余惠勇来说,这是非常痛苦的一件事,最终重新下决心:开直营店,同时下沉到店里去摸管理模式。从2007年开始,百果园停止加盟,经营步入正轨后开始回购加盟店。第三年基本回购了所有加盟店,全部收回来做自营。

经过一段摸索之后,余惠勇发现,直营店可以盈利的。刚开始不盈利是因为没有摸出一套管理方法,零售的技术还没有掌握。在2003年,余惠勇就反思过,为什么水果连锁行业在全世界都没有成功的案例?他总结了两点:行业的短板和专业人才的缺乏。行业短板在于连锁要求的标准化和水果产品的极不标准,这一矛盾是制约水果连锁发展的根本原因;很少有专门从事水果种植及经营的人才,只能靠培养。余惠勇认识到,未来的竞争一定在供应链上。从2003年开始,他的主要精力就放在货源和产品供应一端。

“虽然那个时候很艰难,但至少方向是没有错的。我们的大方向是,所有果品都必须从源头开始掌控,整个产业链要打通:从种植到销售终端。”余惠勇说。他认为好的水果是种出来,而不是市场买来的。从某种意义上讲,渗透到产业上游也是不得不为之,国内农产业发展落后,不缺水果,但缺优质、安全放心的水果。

在全国继续开店同时,通过管理环节优化降低损耗率和成本,当然根源还是要回到种植端。农业的生产成本很高,但总是高投入低产出,百果园想通过科技手段去降低生产成本。“对果业来讲,真正的大头在生产端,这是我们为什么要从源头开始管控的根本原因。”余惠勇说。

水果傻瓜

毗邻白领工作聚集的望京SOHO,百果园融科橄榄城店是百果园开在北京的第一家店。店里水果大部分为包装水果,中等偏高价位,实行不好吃“三无退货”原则(无实物、无小票、无理由)。“中国经济发展到今天,有足够的中产阶级数量了,他们需要也消费得起优质水果。所以我们坚持三无退货嘛,这是基于品质,双方之间的信任。”许典信说,他对北京众多的生鲜O2O有一个疑问:供货渠道和产品质量稳定吗?

实际上,订单数及频率有限的生鲜O2O采购量并不足以与农场基地合作,业内多半将前端采购交给批发市场,引入第三方渠道,这意味着,产地直供已经变成“曲供”。许典信介绍,以台湾出口日本的水果为例,日本采购方一般都要进入生产基地做品控,涉及农药化肥的规范需要双方共同签订。

水果是有差异的,如果不能区分出来,差异就会变成一种困扰。到底什么才是好水果?标准体系如何建立?

百果园店内的水果有自己的标准和体系,主要依据市场制定,也会随着市场的变化而调整。好水果的标准首先从内在品质开始,根据内在品质的好坏分出四个等级,然后根据大中小,一共十二个等级,这是百果园分级的基本方法。不同水果的等级分类也不一样,都有不同的关键指标。

糖度是最主要也是最易量化的指标,以冬枣为例,目前市场上糖度最低标准为15度,百果园市场部将标准定在18-22度之间作为基础指标;江西橙的市场糖度在10-12度,市场部据此提出要求:做糖度12.5度以上的橙子。

除了糖度,还有风味,耐属性,化渣性,口感等指标,这些都难以量化,只能靠品尝。如果将水果的糖度比喻成女孩子的三围,那风味与口感则是她们的气质和韵味:风味是每种水果应该有的味道,口感属于一个综合性的指标,可以从外观判断,也能由内在决定。

云南种冰糖脐橙的很多,品牌只有褚橙一个。在市场上,百果园比较成熟的是海南冰糖蜜瓜和江西冰糖橙,贸易商和消费者都比较认可。

冰糖蜜瓜是许典信和余惠勇在海南偶然发现的品种,这个品种在台湾是一个被淘汰的品种,因为台湾人更喜欢软肉浓香型,这个瓜属于半脆清香型,在台湾市场太小,很多瓜农也就不再种了。有个海南瓜农种出来后,拿来找百果园销售。余惠勇吃了一口,感觉这瓜有前景,值得发展。但瓜农的产量并不多,跟不上市场。于是百果园的子公司——王品果业海南分公司开始从育苗到大棚试验介入技术。

一般人们认为经营链和物流链决定了损耗率高低。实际上,直接反映经营者对供应链掌控力的标志是水果损耗率的高低。根本的决定在前端,即种植端。以猕猴桃为例,进口猕猴桃损耗率非常低,由于内在品质好,常温下两到三天就可以软化,库架上再放两到三天也可以;国产猕猴桃由于在生产端品控不好,要么过生,要么过熟,一软就烂。

一般来说,进口猕猴桃能放一星期,国产猕猴桃放两天就不行。“总的来讲,我们的综合损耗率能控制在5%,行业内一般在10%,减少的这五个点主要就是我们从源头上去控制。”余惠勇说。

在互联网思维盛行的今天,爆品战略是最深入人心的竞争策略之一。在水果领域,中国有褚橙,日本有木村苹果。褚橙靠奇人和故事,木村苹果纯靠一颗颗苹果。在东京白金台一家只有资深老饕才知道的餐厅,预约用餐起码等上半年,餐厅的招牌菜之一就是木村先生的苹果汤,主厨井口久对苹果的评价是:不会烂的苹果,凝聚了种植者的灵魂。买他的苹果极其困难:用他的苹果制成的苹果汁,有三分之一被某大人物包下了。一般的苹果切开后很快就会变成咖啡色,然后开始腐烂。然而木村苹果不会烂,只会枯萎般越缩越小,最后变成淡红色的果干,散发出甜蜜的香气。

木村苹果的例子直接证明了生产对水果损耗率的决定性影响。自身营养平衡生产出来的果实,细胞非常健康,果实也就更加耐存。更重要的是,木村苹果的例子鼓舞着余惠勇,让他觉得即使没有褚橙那样可遇不可求的传奇故事,百果园也可以找到自己的“木村苹果”。

工作之余,余惠勇经常跟百果园的员工分享一本描写木村苹果的书,这本书的名字就叫:《这一生,至少当一次傻瓜》。

(来源:中国企业家杂志 作者:吕泓霖)

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