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独家解析:百联集团缘何落榜“世界500强”?

  

  联商网特约评论:7月7日,一年一度的财富世界500强排行榜发布。2014年上榜的500家公司总收入达到310584亿美元,与2013年的303049亿美元相比增加2.5%。总资产达到1234768亿美元,同比增加1.6%。员工总数同比增加0.5%。​

  ​对零售业而言,有两家企业值得关注。一是沃尔玛上演“王者归来”,再次回到世界500强老大的位置;二是中国零售航母百联集团名落孙山,不在世界500强之列。而去年同一时期,百联集团以252亿美元的营业收入,成功入围500强,位列第466位。短短一年时间,百联集团与世界500强失之交臂,可谓昙花一现。​

  ​世界500强统计主要是参照上一年度企业销售额。百联集团2013年经历了一次较大的人士变动:董事长、总经理双双换人。此外,百联集团这几年一直在推进业态整合,从一定程度上也影响到了业绩增长。​

  ​《第三只眼看零售》认为,作为上海国资委主导下的国有商业企业大联盟,百联集团一直稳居中国连锁百强之首,但其大而不强,体制僵化,官僚作风等也曾为业界诟病。百联集团的整合一直是老大难问题,在零售业日子好过的时期,没有下决心完成业务板块的整合与梳理,而在行业竞争加剧,经营环境日益复杂的当下,大而不强的“零售航母”将更加难以应对万变局面。​​​

  

  跻身世界500强的广告依然横挂在百联集团网站首页,但已经是老黄历了。 ​​

  一、高层频换,外行领导内行​

  由于百联集团的国有体制,董事长、总裁等领导岗位均由上级部门委派。因此,容易出现“外行领导内行”的情况。比如,去年上任的百联集团总裁叶永明原来是上海汽车集团股份有限公司副总裁、上海通用汽车有限公司总经理。​ ​

  事实上,从管理学角度“外行领导内行”并无不可,比如大润发总裁黄明端之前就没有干过零售,他原来是搞纺织的。但“外行领导内行”的前提是,要留给他足够的时间去熟悉这个企业和行业,由“外行”变成“内行”。​ ​

  但百联集团显然不是这样,高层频频更换是百联的一大特色。百联自2003年组建以来,高层人事变动频繁,董事长和总裁的职位均出现三次更迭。2003年,张新生出任第一任董事长,至2006年4月调任上海市经委副主任。时任宝山区委书记的薛全荣随即空降,出任第二任董事长。2006年12月,因牵扯到陈良宇一案,薛全荣接受相关部门审查。2008年1月,时任上海市国资委副主任的马新生接替薛全荣,调任百联集团董事长。​ ​

  百联集团第一任总裁王宗南于2006年6月调任光明集团担任董事长,此后,百联集团总裁职位一直长期空缺,直至2007年9月,原百联集团副董事长吕勇明才正式担任总裁和党委副书记。2009年9月,吕勇明调任上海市国资委副主任,贺涛出任上海百联的第三位总裁。​ ​

  高层频频更换使得每一届领导层并没有足够的时间去熟悉和了解企业,并且使得基层做事的员工还要不断去适应每一任领导的管理理念和风格,造成精力和时间的损耗。​ ​

  二、业务重叠,整合缓慢​

  《第三只眼看零售》认为,如果将企业比喻为一个国家的话,百联集团像一个联邦制的国家。旗下各个业务板块各自为战,没有有机整合在一起。比如,百联集团刚成立之时,超市业态便有联华和华联;百货业态便有百联股份和友谊股份;便利店业态有罗森快客等品牌。可以说,百联旗下不同系统之间各自为战,并没有形成整合后的规模效应,甚至存在一些同业竞争。​

  尽管这几年,百联集团也采用“合并同类项”的作法,进行旗下业务板块的梳理。比如以联华整合华联;转让罗森便利股份专注经营快客便利等。其整合路径也是相当明晰,但由于种种原因,其整合进程相当缓慢。以华联和联华的整合为例,这项“合并同类项”运动足足进行了七年。​ ​

  “对百联来说,整合一直是制约其发展的难题。从张新生时代起,就希望将百联集团的上市公司进行合并,组建一家上市公司。但在国有体制下,多年都没有起色,其根本原因就在于利益纠葛复杂,以及人事关系的难调。”零售业观察者,《中国连锁》主编陈岳峰曾这样形容。​ ​

  三、官僚作风,竞争乏力​

  官僚作风一直是百联集团给外界的形象。而在百联内部,官僚作风、体制僵化,使得一线干部感到腾挪乏术。“作为一个大卖场总经理,我要给某位员工加工资都要经过总部的层层审批。比如,我看好你这个人才,我答应给你每个月增加300元的收入。可是等审批下来要到三个月以后。那时候你可能已经等不了早就走了。或者审批下来,只能给你每月增加250元,让你非常别扭。”百联集团一位大卖场总经理给《第三只眼看零售》举了这样一个例子。​ ​

  另外,随着这几年行业竞争加剧,尤其是电商冲击、老百姓购买力下滑以及八项规定对零售业的冲击,百联集团竞争力大不如之前。​​​

  

  “一周工作5天,其中四天在开会,主要是党委、纪委、妇联等会议,真正用于业务的时间只有一天,这还不包括出差。”百联内部人士如此自嘲。(上图为百联集团官网截图)。 ​​

  从发展时机来看,百联集团似乎错过了“最好的时光”。百联近年内耗过多,延误了全国拓展的大好时机。再加上联华旗下的大卖场,除华东地区外,其他外埠市场的拓展不是特别理想。虽然目前已经为未来的全国扩张铺平了体制和架构上的道路,但各方的角力和牵制依然在一定程度上存在,而且时势也今非昔比。未来如何保持可持续的快速增长,是百联需要面对的新问题。​
  (联商网特约评论员 赵向阳/文 转载请务必注明出处!)

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