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店商牵手电商 强强联合还是与狼共舞?

  联商网特约评论:进入2014年,关于电商和店商合作的新闻是一个接一个,先是阿里巴巴和银泰、再是京东和唐久、国大等为代表的便利店的联合,最近一号店和美特好也开始了联姻之路。从前两年的警惕、抵抗到现在的合作、共赢,确实从一定程度上反映了店电双方在发展上的智慧。业界为之欢呼的媒体和企业不在少数,似乎是一个皆大欢喜的结果。但这真的是我们零售企业想要的吗?或者说是我们的终极目标吗?笔者通过近期的观察、思考,要不合时宜的为欢呼的人群泼泼冷水了。

  在移动互联蓬勃发展的今天和未来,消费者的购物习惯和渠道已经在发生着变化,未来这种变化更是翻天覆地的、革命性、颠覆性的。也就是说开创多渠道零售的格局实际上是顾客对我们提出的要求,而不简单是为了应对电商冲击被迫拿起的武器。正如冲谷软件总经理惠国平先生所说:过去我们经营的重点是商品、是品牌,那么在移动互联的大背景下,‘人’--才是我们所经营的。所以,我们多渠道布局的核心目的是通过构建本地化多渠道一体化的综合运营能力,增加顾客对我们企业在不同渠道的、始终如一的认可度、忠诚度、粘度。电商运营期初考核的重点应该是线下线上会员顾客的转化率而不是销售额。这个过程不是对某一个渠道的盈利能力的过分强调,而是多渠道融合的、相互促进的整体盈利要求。

  如果认识到这一点,那么我们零售企业在定位决策O2O发展企图和目标的时候,就不会单纯考虑我们要短时间内在电商上挣到多钱,因为站在未来的视角上,这都是小钱儿。未来,打造成具备多渠道一体化综合运营能力的商业集团才是王道。和电商的合作,我们确实可以利用其成熟的电商平台、借鉴学习其先进的电商运维经验、共享其线上会员资源达到在短时间完成内有一个漂亮的销售报表的任务。但我们也必须看到,这对我们线上线下的融合、对线下客流的带动促进、对顾客始终如一购物体验需求的满足、对打造自身的综合能力方面难以发挥作用。短时间内我们确实学到了不少,但把核心能力把握在别人手上总会是有风险的。这又好比是我们在生鲜经营从联营到自营的发展过程,联营确实可以短期实现盈利,但是却永远无法让我们走的更远。

  最后,笔者想说的是:电商为什么要做这个事呢?我们看到,电商现阶段占全体零售总额不足10%,那么90%的线下零售这块肉他肯定要眼馋。我们以为可以获得电商带来的引流,而实际上这个模式里,流最终是引向电商的。我们看到很多上游企业(电商或者软件公司)在推动自己O2O战略的时候最终肯定不会只和一个商家进行合作,他们的核心目的就在于利用对方企业作为本地商业龙头的影响力拿到会员顾客资源、线下消费数大据,然后把它变成自己未来最大的资源去发展下一家。最终是要全部整合到自己的体系里来。中间的过程只是手段、只是实现目的的一个路径方式。这种模式下,零售企业所有前期的努力都是为别人养大孩子,这个过程充其量会拿到些保姆费。关键是无法预期最后还会不会被这个孩子反咬一口。
  (联商网特约评论员:冲谷软件 赵龙/文 转载请注明出处!)

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