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经济型酒店陷“增收不增利”怪圈


   
  
  

  如家亏约2672万、华住赚1.75亿、7天退市

  2009年11月20日,时任7天连锁酒店集团董事长的何伯权在纽交所按开市铃的时候,兴奋得比规定时间多按了5秒钟,直到台下的人出面劝阻他才停手,7天完成了上市。而3年半之后,7天用一纸公告就告别了这个当初让它停留的地方。2013年2月28日,7天宣布达成私有化合并协议。一个由凯雷投资、红杉资本参与的买方集团将以每股13.8美元的价格收购7天,完成退市。

  一个多星期之后,如家酒店集团、去年更名为华住酒店集团的汉庭和7天相继发布了2012年第四季度及全年财报。2013年整体的状况并不乐观。尽管不断扩大的规模为三大集团带来了营收的快速增长,但利润等其他关键运营指标并没有什么起色。它们都陷入了规模增长、营收增加,但是利润却持续下降的怪圈。

  华住2012年第四季度新增97家门店,但净利润为2090万元人民币,同比下降了40%,不过好在华住全年净利润约1.75亿元,较去年有所增长;7天虽然实现了利润的增长,但RevPAR (Revenue Per Available Room,每间客房产生的平均实际营业收入)从2011年的136.2元下降到131.5元,入住率也降了3%,排在三大集团之末。情况最糟糕的是如家,2012年全年净亏损约2672万元,而2011年全年如家是盈利3.515亿元。同时如家的RevPAR 和入住率也出现了下滑。

  莫泰去年仍亏损1.239亿

  “我觉得情况并没有外界说的那么危言耸听,否则我们的股价不会还这么平稳。”如家酒店集团CEO孙坚对记者说,“如果扣除期权成本、收购莫泰产生的债券利息以及整合莫泰的费用等,如家调整后的净利润是3亿左右,比去年略低一点。另外Adjusted EBITDA(经调整的税息折旧及摊销前利润)还较去年有所上升。我认为这两个指标更能反映如家的运营状况。”

  又是莫泰。

  自从2011年底如家完成对莫泰的收购之后,每个季度的季报,莫泰都成为最大悬念。孙坚承诺的时间表是2013年底基本完成整合,2014年莫泰开始为股东贡献利润。

  2012年第一季度如家近1亿的巨亏还让很多投资人心有余悸。当时孙坚在美国路演时几乎所有人都在问他对莫泰的整合计划,以至于他都能倒背如流。如家在过去一年时间里已花了1.08亿元用于人事调整、折旧翻新、会员系统对接等各方面的整合,还开出了全新定位的新莫泰门店以及双品牌店,但这些努力似乎还需要时间—2012年全年莫泰仍亏损了1.239亿元。

  然而隐藏在背后的真实情况可能是,整合牵扯的大量资源和精力已影响到如家整体业务的发展。“如家经历了两次兼并元气大伤,同时整合带来的财务压力可能反而会让品牌变得比较短视,无暇顾及中长期的布局。”华美酒店顾问公司首席知识官兼高级经济师赵焕焱告诉记者。最新的财报数据也证明了这一点。在莫泰的RevPAR 和入住率提升的前提下,如家集团整体的RevPAR 从2011年的141元下降到2012年的138元,入住率为86.1%,低于上年的88.8%。

  “我把2010年以前中国的经济型酒店行业称为高速发展期,而2010年到2015年则是快速发展期,”孙坚解释说,“当一家公司每年以300家以上的开店速度扩张的时候,利润自然会被新店稀释,这是规模和效益之间的矛盾,在这一阶段不能过分苛求利润。”如家2012年一共开出了366家新店。作为对比,华住和7天在2012年分别开出了396家和401家新店,却能保持盈利。其中华住的入住率为94%,RevPAR 为168元,远高于如家。

  摩根士丹利给华住和7天的评级都是增持,而如家则为持股观望。“中国的中端酒店市场容量大,占整个星级酒店市场的60%以上,而且行业集中度低,有利于连锁品牌进行整合。”摩根士丹利的一份报告中写道,“华住在中档酒店品牌的发展上已经遥遥领先,全季酒店品牌的市场表现良好。”从去年季琦接手以来,华住发展多品牌和加盟店的做法是财报亮眼的两大秘诀。在经历了品牌标准化之后,目前全季酒店已经开出了32家门店。“华住2012年开店速度那么快,RevPAR 还这么高,主要同全季的表现有关。”盈蝶酒店顾问公司总经理胡升阳告诉记者。

  如家利润率最低今年只有1%

  而汉庭2012年之所以更名为华住,并更换了包括CEO、COO在内的众多高管,目的就是为发展中高端品牌做准备。而其收购星程酒店也为发展高端品牌打下了团队基础。原星程酒店总裁邵兵目前正是华住准备在2013年中在武汉开业的一家五星标准的高端品牌“禧玥”品牌的总经理。算上禧玥,华住旗下拥有从海友客栈、汉庭快捷、全季等覆盖不同市场定位的全产品线,是三大集团中多品牌发展得最快的一家。

  除了发展中高端品牌策略,2012年季琦着力执行的另一个措施就是快速扩张,去年也是首次加盟店数量超过直营店。“尽管国际规定特许经营店的营收不能计入企业的总营收,但加盟费却可以被计入利润,而且前期投资少,能让企业报表好看,同时提高投资回报率。”赵焕焱说。7天的开店策略则更激进,加盟店比例占到了总数的80%以上。

  事实上经济型酒店高利润的时代已成过去式。2010年如家和汉庭的利润率都能达到10%以上,如今华住的利润率只有5%左右,7天为6%,如家今年更是只有1%。

  现阶段难以将快速增长的规模转化为利润是所有人都在面对的难题。“近年来经济型酒店的房价虽也涨了,但始终涨不赢物业租金、人力等成本的上升速度,”艾瑞旅游产品中心总监齐旭告诉记者,“再加上规模扩张快,同业竞争又越来越激烈,导致RevPAR 和利润直接受到影响。”

  三四线城市拓展不利

  十年前如家刚刚进入市场的时候,物业租金成本只要每平方米0.7元,而2008年前后这个价格就涨到了每平方米2元左右。2005年前后,随着风投的大量进入和上市带来的融资,如家、汉庭和7天都开始了疯狂的圈地游戏。数据显示,2005年中国市场排在前10名的经济型酒店品牌规模平均增长速度为74%,2006年增速已达到140%。圈地游戏导致连锁物业成本上升。

  然而几年之后,随着上海北京这样的一线城市的饱和和行业竞争加剧,再加上金融危机的冲击,这批曾经拥有高增长率和高利润率的“快公司”再也快不起来。一般经济型酒店同业主的租赁合同都是10年。第一轮合同到期之后,它们面临的都是水涨船高的租金。随着一线城市的饱和,如家、华住和7天争夺的焦点转移到了二三线城市,甚至三线以下城市。在那里,它们不仅遭遇管理半径过长的问题,还面临当地品牌的竞争。

  “我们的确在三线城市面临进入期的矛盾。”孙坚说。他发现当地消费者的消费习惯同大城市有所不同,更偏向娱乐商务;市场容量也没有想象中的那么大;同时物业配套设施的规范性也很差,直接导致装修投资的建店成本远高于一线城市。最终结果是在三线城市,投资回报周期比孙坚预想的要长很多。目前如家旗下酒店一线城市仅占20%,二线和三线城市则分别占据40%左右的份额。华住和7天也把三线城市的扩张作为2013年的主要任务。

  会员体系无法支撑规模发展

  如今造成这些大品牌在三线城市困境的最大原因在于现有的会员体系无法支撑规模的发展,尤其是在三线城市。“这些大品牌在当地自有会员的发展速度比较慢,而它们原本在一线城市累积的数量庞大的会员对当地的贡献很小。”齐旭说。

  齐旭介绍,从OTA情况来看,华住在整个2012年是最愿意尝试各种新兴预订模式的品牌,包括团购、LastMinute等。而7天一直依托自己的IT平台做各种灵活定价的会员营销。7天的网络预订比例是三家酒店里最高的,将近50%的订单来自于网站自主预订。“我相信7天私有化之后可能会针对不同的区域制订更加灵活的定价策略,也是为了解决在三线城市扩张的问题。”齐旭说。随着规模扩张的压力增加,未来经济型酒店可能会尝试更多新的分销模式。“比如淘宝、微信模式,这些都有可能成为抓住未来消费者的新渠道。”齐旭说。

  扩张还在继续。2013年如家计划新开360到380家新店,华住2013年计划新开230到380家,7天给出的数字是360家。而同这些数字并列的是有关这些酒店卫生状况堪忧的新闻。胡升阳预计这样的规模扩张到这几家集团拥有2000家店的时候,瓶颈就会出现。而只有把速度慢下来,考虑如何提升单店的盈利能力,从长远的角度规划和发展升级品牌,这个行业才有进步的希望。

  经济型酒店的麻烦

  *规模扩大之后利润率和净利润的下降。

  *三四线城市的拓展不利,与当地品牌酒店的产品和价格的竞争比较厉害。

  *入住率下降。

  *人力、房租等成本在不断上涨。

  经济型酒店公司的应对

  *发展高端酒店品牌,增加客房收益率,比如华住旗下的全季。

  *扩大酒店规模,在三四线城市开店。

  *直营店和加盟店同时发展,降低公司在开店和运营方面的成本。

  *会员系统、电子支付等手段的使用,减少推广成本,提高用户粘性。
  (来源:新快报)

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