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洪万康:大润发从不关店 干部要以身作则

  联商网消息:12月5日,第七届上海连锁业大会在上海召开,本文为联华超市总经理华国平、大润发副总洪万康、沃尔玛中国政府关系和政府事务高级总监罗大铭等嘉宾在会上的演讲摘要

  洪万康:大润发从不关店 干部要以身作则

  我今年64岁。

  大润发创办15年,在全国有210家大型超市;

  回归零售本质,是一个为人民服务的行业;

  一、做好零售业的基本理念

  了解顾客需求并让顾客满意;现在很多企业急功近利,做了一些并没有让顾客满意的事情。企业是有社会责任的,大润发董事长把毕生积蓄的90%多拿出来设立基金;大润发创立之初就是想尽到社会责任,如果只是急功近利,就走不远的。

  二、人才是企业最重要的财富,稳定的经营团队是企业成功发展的基础。

  大润发设立了全员持股计划,新员工进入公司6个月以后就可以享受分红;员工在企业做得越久,收益越高;员工就有了忠诚度,企业就有了凝聚力。大润发的主要干部从创立之初就没变过,十分稳定。企业的成功一定要珍惜人才;没有激情的团队和员工是做不好的。

  我们公司很注重学习,最近董事长给每个员工又发了一本书,是稻盛和夫的,日本企业家把中华文化的精华学的很不错,并发扬光大。

  大润发是在构建一个没有血缘的大家庭,员工有一个员工得了癌症,我给员工联系安排了医院,我跟医院说这是我们的干部;后来董事长知道后,也赶到了医院,并对医院说这是我们的亲戚。

  一个企业的主要领导如果不深入到一线,干部的以身作则非常重要。双休日店总经理必须在门店,这是生意最忙的时候;我们的董事长、总经理几乎天天忙碌。身教重于言教,这是十分重要的。

  三、选址

  现在很多商业项目都缺乏市场评估分析,人口不够支撑。

  大润发作为大卖场,没有20万人口支撑,不敢开店;大卖场一天销售超过50万,才能生存。

  当然有些城市是人口导入型城市,所以要看未来规划,有哪些支柱产业,对所在城市购买力进行分析;并了解同业的竞争状况;如果竞争对手门店环境不行、停车位没有、经营差,我是很愿意在它对面开店的。

  四、理想的商业用房

  接触很多房地产公司,如果房子已经建好了,我基本上不想跟他谈。商业用房是为经营而造的房子,经营不同业态建造符合其经营需求的房子,先招租或先确定业态再规划后建造;

  选择优秀的经营者入住而不能单纯的以租金为导向;好的品牌能带动更多好品牌;好品牌也需要有培育期;

  开发商要充分听取经营者对商业用房的合理需求:成功成熟的经营者在长期的经营中积累了一定成功与失败两个方面的经验。

  大润发跟开发商签合同,都是做好最坏打算的,断了后退之路;大润发到现在为止都没关过一家店;如果关店,在协议中有约定要赔偿一切损失,所以也不敢关。12月还要开出10家店。
  (联商网报道)

  联华超市总经理 华国平
  强化生鲜经营,提高竞争力

  国内同行都在强化生鲜经营;

  中国消费者的购买频率大大超过国外,如果生鲜做的好,经营能力一定强;

  生鲜经营对联华十分重要;

  联华超市:庞大的连锁网络,拥有5000多家网点;2011年销售规模超过700亿元;在华东、郑州、广西柳州等市场地位领先;

  生鲜经营的四个考虑因素
  1、如何面对大众消费者;2、业态细分和经营差异;3、生鲜供应链建设;4、食品安全体系;

  联华超市生鲜经营分为两大原则:生鲜采购的主要原则(从源头到门店)、生鲜加工的主要原则

  联华超市生鲜经营创新实践
  
  1、调整组织架构,合并华联超市采购部门;

  2、深化农超对接工作;

  3、经过近5年的逐步联营转自营的实践,到2012年联营占比下降至15%;

  4、生鲜食品安全管理:采购索证索票和查验记录制度100%落实到位;逐步增强水产快速检测中心的检测功能;加强巡厂、商品抽检频次和力度;加强商品验收和联营商品的管控;

  5、创新营销模式:根据商品主体、季节主体、区域主体和供应商主体,不断展开各类生鲜营销活动;重点突出差异化、特色化;

  两点建议:

  1、生鲜经营还需要超市企业继续努力,另一方面还需要社会各界给予高度重视;

  2、关注食品安全,社会各界要高度重视目前食品经营方式和加工方式对于食品安全的巨大隐患,要对中心厨房的运作模式给予高度重视,政府更要从立法方面规范超市/摊贩/菜场的经营方式和加工方式。

  1号店副总裁郭冬东:
  创新,电商成长的基石

  创新,不进则退;

  最具创意的企业:GOOGLE、苹果、三星、3M、宝洁....

  创新通过把握市场趋势(16%),如GOOGLE、3M
  创新通过有远见的领导带领(22%) 如苹果
  创新通过严密规划(37%)
  创新通过协作完成(25%)

  1号店:专门设立创新中心,该团队对由郭总带领;

  1号店:四年前创立,3年增长192倍,去年销售27亿元,今年销售目标六七十亿元。

  企业文化核心基因:诚信、顾客、执行、创新

  创新案例:

  1起创平台(ideia.yihaodian.com)集结顾客、合作伙伴和员工智慧:同时面向6000多名内部员工和2400万名注册会员征求创新意见,把海量创意通过互动系统先进行第一轮筛选,再通过专业督导团队筛选重要创意,最后由决策团队每月来决定推行哪个创意。在每一个过程都设立奖励机制,包括物质、荣誉的奖励,如创意达人,以谁名字命名的创意;

  创新机制+创新平台+创新团队

  掌上1号店:
  构筑PC和手机的无缝购物平台,国内首创二维码购物模式,1天立项,3周后正式上线;目前在推3D虚拟超市暨无限1号店。

  中国好商品-我卖你所爱
  新品选秀活动,参赛商品均为1号店上未上架的商品,并采取视频方式进行全新展示,如果消费者评价高、投票高 ,就可以正式上架销售;

  社交购物之1起逛
  通过图片展示,用户相互推荐;和蘑菇街类似;

  拼音首字母搜索和声音搜索
  用户只要说出想要的东西,就可以呈现搜索结果;

  电影植入《我愿意》:两位创始人入镜

  供应链创新
  全流程RF操作
  电子标签DAS/DPS管理系统,覆盖到整个仓库50%区域;

  IT系统创新——全程电子商务解决方案:帮助中小企业开展电子商务

  企业文化的创新
将顾客体验指标和所有员工的薪资、奖金和提升直接挂钩;2011年顾客体验指标从年初的84.4%提升到当前的92%;

  创新要全员参与;

  上海商业经济研究中心首席研究员/教授齐晓斋
  连锁企业的转型与创新

  1-9月上海社消品零售额增长9.1%;

  面临的机遇:
  1、城市化进程加快,城市人口快速增长;

  2、政府关注民生,收入有望增加;

  3、消费时间充裕;

  4、旅游增长;

  5、扩大内需政策不断出台;

  面临挑战:世界经济形势严峻,国内经济增速调低,消费意愿减弱,高端消费外流,住宅市场观望、股市萎靡不振、网点扩张过快、网购冲击实体,1-9月上海网络零售增长71.8%;

  连锁企业的对策

  1、跨越行业:延伸到新的关联行业,相互带动;连锁大型百货向购物中心延伸,强化娱乐餐饮等;连锁书店办讲座、读书沙龙;

  2、跨越地域:转向社区和郊区,拓展二三线城市;

  3、线上拓展:拓展新渠道,增加销售;扩大影响,了解竞争对手;目前连锁企业网上投入精力不多,业务重心仍在实体;网上网下热销品类有差异,物流配送不完善。

  4、跨越业态,服务创新:提供目录订购、向快递公司、洗衣店拓展;社区送货送餐上门,预约洗衣上门取送;预约物资回收、上门收旧。

  5、市场细分:缩小经营品类,做专做细做深做精;

  6、技术创新:上海联华超市开启首个汽车在线购物;

  7、营销创新;

  8、自营和自有品牌;从培养买手开始;

  9、体验和休闲:推行体验营销,创新个性化服务;营造休闲氛围,让顾客放慢脚步。

  沃尔玛中国政府关系和政府事务高级总监 罗大铭
  沃尔玛在新消费环境下的转型与创新

  沃尔玛在中国发展16年,目前有380多家商场,每天服务200万顾客;

  经济态势:经济压力大,消费增长放缓;

  消费及零售业的新变化:消费人口的变化,80后90后兴起,开始成为消费主力,新一代消费者更注重时尚健康消费,对便利和互动要求更高,对食品安全和环保意识更注重;消费意识的变化,更懂得保护自身消费权益;零售业面临成本上升,消费增幅放缓;

  政策环境变化:鼓励内需拉动转型,同时监管力度加强,包括民生、食品安全/零供关系等;消费对宏观经济的支撑作用更加重要;以电子商务为代表的零售新业态发展势头良好;

  破局
  开好每一家店:简化流程,提高效率,降低成本,集中资源发展战略重点;

  作顾客的代理商:按照顾客的需求采购商品,天天平价,卓越服务;

  100%合规:设立合规部门,完善合规体系,加强政府合作。

  借势
  调整战略布局:布局中西部城市,重点开发二三线城市;

  积极发展新型零售业务:发展电子商务,控股1号店;多层次业态和零售增值业务,包括山姆会员店、中型超市等。

  转型创新
  坚守企业文化信仰和核心使命:尊重个人、服务顾客、追求卓越;为顾客省钱,让他们生活的更好;

  实践可持续发展战略,制定360可持续发展战略:100%使用可再生能源,零浪费,售卖资源和环境友好的产品;

  麦德龙中国对外事务部总监 周莉
  如何成为商贸发展的核心力量

  麦德龙96年进入中国;目前在中国45个城市有63家店;虽然店不多,但稳健;

  三大核心客户群:酒店餐饮/中小零售商批发商/企业

  麦德龙从今年开始,为中小零售商定制解决方案,提供优质商品,并提供咨询服务,协助他们进行调研,包括店面布局/定价/营销等;提供十分灵活的菜单式服务。

  今年已开设了10家商场,本月还将再开两家。

  迪亚中国总经理 贝哲安:
  创新与折扣店

  全球第三大折扣店,全球6830家,在中国有200家;2011年销售110亿欧元;

  分布在欧洲/拉丁美洲/中国等;03年在中国开设迪亚天天;有迪亚大型超市,也有迪亚生鲜店,只卖生鲜;

  商品关注点:生鲜产品;准药业产品销售

  迪亚天天在中国的创新

  中国市场面临挑战:市区租金高、自有品牌信任度低、工资越来越高、销售增幅趋缓等

  应对策略:

  1、针对会员提供优惠的价格,并能得到各种个性化的优惠券;

  2、不断在技术方面进行投资,利用智能电话提高工作效率;采用节能设备降低能耗,有些门店能节电20%;在物流方面有语音分拣系统;

  3、拓展郊区和新地区,店面规模大,租金低,产品数量多;

  看好中国市场,前十年中国是大卖场的天下,随着经济发展,消费者会选择就近消费,对迪亚天天是好机会,并已经积累了很好经验,价格和质量贴近家庭,这是迪亚的理念。
  (联商网报道)

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