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唐狮电商:从“富二代”到“富一代”

  电子商务的阶段性分解不只做传统品牌销库存的“富二代”,开始做线上新品的“富一代”,这是唐狮电商要在2012年尝试的新品战略的目的所在。所谓新品战略即先拿出30%的产品不做库存,专做新品,这一策略让唐狮线上2012年第一季度毛利率提升了15%。
  
  如今,毛利率成为唐狮线上表现的主要衡量指标,而新品战略带给唐狮最直接的感受就是毛利率大幅提升,顾客体验大幅提升,DSR综合评分从去年的4.6也升至如今的4.78,也与推新品有很大关系。
  
  以下是唐狮做电商以来的一些经验分享给大家,希望能有所参考。
  
  再次创业的“富一代”
  
  在团队内部,我们称自己为富二代,为什么呢?因为我们天然拥有大量的库存,相信只要做休闲服饰品牌,库存量一般都非常大。比如说,唐狮线下的SKU能一下子上两三百个,我们身为富二代也轻不了,库存仓库就要有18000平米,因为价格敏感度很高,要有存货。

  

  尽管早期我们也想做CRM精细化运营,但做不来,很难做,非常难做。去年在深圳的一个会上,我就讲过一点,包括唐狮在内的很多传统企业进入线上,没有新品,没有主导营销,线上规模实际上是虚的。如果今年唐狮做了两个亿,明年可能只能增加个两千万,这也很正常。所以我们坚持要把自己从销库存的富二代变成推新品的富一代,相当于再次创业。
  
  再次创业也并非从头开始,线上零售仍然可以借鉴传统品牌定位、消费群体细分等线下零售经验,并逐渐从库存过渡到新品这样一个替换阶段,本质上来说仍是尊重用户的购买体验。
  
  不过通过推新品提升购物体验还是有一定针对性的,不一定适用于所有品牌。回归到唐狮所在的行业,就是休闲服饰行业,这个行业如今在线下面临很大的变化。以前都是很基本很中性的款式,现在休闲类服饰的时尚化趋势非常强。前段时间参加了一些品牌订货会,可以说一些产品跟以前甚至完全不一样,而这在以前是不敢尝试的。
  
  从整个公司来说,线上对唐狮品牌的重塑来的更加容易。可能有些朋友会问,那你线上品牌定位跟线下品牌定位不符合怎么办?的确有些人可能不理解,认为会对唐狮现有品牌产生冲击,但是我们老板有一个决策,先不管对错,对于寻找唐狮品牌的目标消费者,线上有线上的方式,线下有线下的方法,只看最终结果。
  
  从目前来看,可能线上对唐狮品牌做得更为精准,对老板来说,毛利更高,规模更大,那唐狮就非常有可能慢慢发展围城一个线上规模更大品牌,这值得一试,所以对这一块也放得比较开。当然,目前唐狮还处于摸索阶段。

  电商的核心依然是用户
  
  对传统企业来说曾经最难办的就是抓用户。以前我曾经做过市场调研,最辛苦的地方就在于没有先进的设备,可能统计一个数据就要在一个店铺门口蹲上一天做记录,但是在互联网上,用户数据就变得非常容易获得。

  

  举一个最近微博上比较热的讨论,就是华为要做手机,阿里要做手机,百度也要做手机,难道大家都真指望靠卖手机赚钱吗?无非是想占据未来用户的入口,做电商本质上也是借助互联网来做这个,然后对用户获取进行分类管理并进行再次维护。
  
  这是我自己整理的一个基本的用户运作模型,基本分为三个阶段。第一阶段就是用户获取,简单讲一点大家在天猫做生意基本都讲流量、流量、流量,流量从哪里来,其实就是用户如何获取。第二个阶段就是用户的分类聚焦和精准营销。什么是用户的分类聚焦,就是把从天猫、从淘宝进来的所有用户重新进行分类,在采取不同营销手段推广,就像唐狮线下门店会用一楼男装、二楼女装、三楼特卖来分类类似。第三阶段就是用户分类管理和激活,也就是大家一直所说的CRM。对这个模型阐述这么多,无非就是想说明一点,电商最基本的一个核心店,我认为还是用户。
  
  电商给传统零售带来新的可能性
  
  因为我也是做传统零售出身,深知传统零售以前有很多无奈,不是不想做,有些观念不是不理解、不认同,而是认同之后有很多限制,导致无法实现,如今电商给了传统零售业很多机会。
  
  一直以来,供应链都是传统品牌比较头疼的问题。什么是期货值,就是有的品牌一年前就开始投入,算算今年利润可能很好,就开始在仓库里堆货,导致库存压力非常大,这说明不是没看到机会,而是为数字盲目乐观。
  
  电商带来的改变之一就在于对大市场要冷静。有一次跟小二金光聊,他建议说互联网就要做小市场,多做小市场。有一些在扬州做服装生意的朋友,可能我们就想着做些大市场,我的朋友们在做什么呢?孕妇装、大码服装、老年服装,每年都保持当地行业前三,毛利率很高,整体规模其实也不小,而我却要累死了,朋友却做得很轻松。那我就开始知道,如果唐狮有一天还想扩大规模,那我就会比较认同有多个细分品牌组成一个品牌集合,最终提升整体销售业绩,就像小众品牌裂帛今年可能能做5个亿,但类似品牌在线下却连存活都难。
  
  另外想跟大家分享的是,如今线下包括很多休闲服饰,包括诸多服装行业壁垒之一在于它的商业地产模式。比如说,我要做一个品牌,最大的压力不在于货怎么出来,运营怎么做,而在于我这个店到底能不能开出来,而互联网是不存在这个壁垒的,只要产品有优势,都会一直有机会做这一块。
  
  电商带来的另一个改变就是快供应链的建设。前几天,曾跟一个淘宝男装品牌聊起,自己曾自豪地称唐狮产销率在80%,而他却做到了97%,不是说自己运营能力比他差,而是根本就是两种运作模型。我们要有18000平米仓库来运转,他却只需要5500平米的仓库来运转,从这一点就可以看出传统品牌做电商必须要打破的就是原有的开发生产模式。
  
  尽管从去年年底就开始提出要在供应链上有所突破,但是今年推进却是非常非常艰辛,为什么?因为传统品牌做期货做了十几年了,供应链已经适应这种模式,设计人员也适应了这种模式,要去打破这一点,听到更多的是来自供应链说不可能的声音。
  
  在这一点上,我的建议是传统企业做电商一定需要新的供应链来匹配,其中包括新的设计团队的匹配。如果改变原有的传统体系,需要非常大的沟通成本,依然很难推动以销定产。尽管难解决,但依然要解决,如果不解决就变成一种赌博,就是每一季度我都要赌一次,赌错一次遭殃一次。在这个问题上,建议多向一些淘品牌学习。
  
  电商带来的又一改变就是数据化运营。其实数据化运营不在于思路上的问题,而是细节执行问题。数据化运营就是关注细节,就是每一天记录,每一天总结。我自己感觉很多思路性的东西,我们说的太多了,包括我们同事内部也开很多会,但是说了之后,真正执行下去得却非常少。
  
  比如说我们一些日常报表,表格本身没有太大意义,关键在于每天有没有记录,有没有进行改变。先不要说明年怎样怎样,只要今天比明天好一点,比如今天搜索比昨天多一百,工具是可以实现的;再比如明天的搜索量比今天多一百,操作经验就可以累积。如此这样的数据量化累积最终会由量变产生质变的,而且不是笼统地讲哪里不好哪里不好,而是很具体地清楚到底哪里做的不好,一点一点改进就是。
  
  吸收传统零售的营养
  
  讲了这么多电商的好,其实最后我还想强调一点,线上零售业有短板,传统零售仍然有不可忽视的力量,要懂得兼容并包。
  
  包括Kappa也提到这一点,个人觉得线上遭遇的最大的问题之一就是店铺陈列的问题。如今不管天猫也好,京东也好,在店铺陈列上,顾客很大的感受之一就是非常单调,这跟强调店铺陈列、搭配的线下零售相比还是有很大差距的。当然是因为线下店铺更注重产品的系列性、主体性,而淘宝多强调单品,不过搭配问题还是可以吸收线下经验的。
  
  第二点就是做系列化、主题化开发,这也是传统跟电商在本质上的一个区别,比如说在传统设计上,今年是什么主题、什么系列、什么色彩、结构又是怎么样,更注重结构性,而在线上更注重产品开发,单款产品的可卖性,在这一点上就要吸收传统零售的优点。
  
  第三点是销售波段的设计与安排。在传统零售里已经成为一个约定,夏季分几拨,第一拨上什么产品,第二拨上什么产品……在这方面,目前唐狮还是比较弱的,波段性基本不存在,需要加强。
  
  第四点就是给消费者更好的购物体验。从我的理解来看,现在线上在购物体验上还没有超过线下实体,更多的依然是便利和价格。今天中午跟天猫物流聊天讲起我们对物流时效性的承诺。物流时效性是什么意思呢?就是以前快递用顺风,用EMS,保证七天内收到就可以了,现在则更精细化,可以给消费者一个明确允诺,保证上海到杭州是一天,上海到北京是三天,上海到西安是五天等等,这也算是在服务时效性的一个提升。
  (来源:天下网商 作者:戴成其)

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