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台客隆副总裁董松平:我就做职业经理人

  爱零售,也爱管理。

  爱钓鱼,也爱星光大道的主持人“老毕”。

  爱一个人在办公室制作PPT,也爱在自己的博客里随心所欲。

  他是董松平。

  作为安徽台客隆集团副总裁,董松平带领团队用3年的时间让台客隆超市在安徽省扎根、开花,并收获30家门店的果实,董松平并没有表现出太多满足和成就感,反而经常严肃而神秘地说:不要做老板,要当就当职业经理人。

  宣城故事多

  其实,董松平带领远在浙江舟山的台客隆团队来到安徽省宣城市,纯属偶然。

  1999年成立的台客隆在2004年决定向其他区域拓展,最初目标选择在杭州萧山,但是萧山的高租金让台客隆望而却步,随后“出走”计划被搁置了一年。

  2005年,一个偶然的机会,董事长翁友定带领董松平等核心管理团队考察了安徽省宣城市,感觉机会来了。他们发现,宣城市的交通非常便利,离杭州市车程2个多小时,离南京1个半小时,离上海3个小时,离合肥2个小时,区位优势非常强。

  而且宣城地理位置在安徽南部靠近浙江,文化和浙江地区具有相似性;更重要的是,这儿的整个零售业处于起步阶段,加上整个安徽的城镇化建设还相对滞后,将来发展空间比较大。

  虽然是个退而求其次的战略,但是翁友定很快拍板,带领董松平到安徽去开疆拓土。就这样,开始了台客隆的“宣城传奇”。

  刚来宣城时,许多零售业并没有正眼看台客隆,地产商也不愿意将物业租给这个名不见经传的外来者。

  台客隆选中的首家卖场位置,是一个江苏的房地产商在建的1500平方米的卖场,当时有7家卖场都在觊觎这个地方,包括华润苏果、世纪联华等实力远比台客隆雄厚的零售企业,但笑到最后的却是台客隆。

  事实上,台客隆高层在这次谈判中早有准备。他们告诉对方,台客隆是民营企业,决策快、操作灵活。战略思路和其他超市不一样,当时台客隆要把宣城作为在安徽的根据地,将来会成立公司、买地,并打算在3年之内建立30家超市,这样的战略引起了那位房产商对台客隆的兴趣,直到他们去台客隆考察了三次才算让董松平心中的石头落了地。

  随后,台客隆买了50亩土地,建立了安徽总部、配送中心、采购中心等,2007年开出了安徽第一家卖场——府山广场店,这个店后来也成为台客隆在安徽的旗舰店。接着,台客隆在安徽开始了“地毯式扩张”,即在一个区域,比如宣城的六个县一个区,全部覆盖,然后向其他区域蔓延。

  在宣城市区,以府山广场为旗舰店,同时开了两家3000平米的标超和两家300平米的便利店,想逐渐把宣城城区覆盖,并且延伸到乡镇。到今年5月份,台客隆在安徽省的7个地市已经有30家门店了。

  台客隆的毛利,前台加后台总共20个点左右,销售额去年9.2个亿,董松平今年的预计是11个亿,并打算新开8家门店,包括3个大卖场,分别在黄山的休宁、歙县,宣城郎溪县,在县域市场尝试百货和超市的模式。

  三驾马车

  尽管台客隆在宣城、黄山、巢湖等城市发展得如火如荼,但其实,董松平要应对安徽的市场竞争并不轻松。

  在宣城,华润苏果、世纪联华家乐福大润发都即将进入这个市场,而在黄山,台客隆主要的对手是家得利、合家福,还有县域本土企业,他们占有豪华地段,优势明显。

  前有狼,后有虎,当地还有地头蛇。除了对已开门店不断进行升级改造之外,董松平有条不紊地驾驭着自己的三驾马车,甚至有些怡然自得。

  第一架马车是深化超市业态:做百货。台客隆高层发现,在中小城市,超市的商品结构决定了客单价很难继续提高,再加上大卖场的商品逐渐不能满足顾客需求档次,顾客对高档商品和一次性需求欲望越来越强烈。当机立断,选中了宣城市郎溪县,购地自建,这个1.8万平方米的百货店今年10月份就正式开业了。

  随着台客隆在安徽发展的“摊子”越铺越大,董松平的第二架马车适时出现,即成立区域公司,建立新的采购体系。

  在没有成立区域公司之前,整个安徽的采购和配送都由宣城总部负责,最长配送半径已达到400公里,供应链出现了很大瓶颈。随后就成立了黄山区域分公司,其拥有6家门店。与此同时,在采购方面台客隆也进行了区域分采,一方面提高了补货、到货效率,降低了物流成本,另一方面还可以与总部的促销相结合,实现了区域化直销的模式。

  如果说前两驾马车是台客隆模式的两把利剑,那么第三驾马车就是其有力的盾牌。在台客隆,30%的门店都是购地自建,之所以保持这样的比例,董松平出于两个方面的考虑,一是从企业自身来讲,如果不买地,以后的租金越来越高,而且目前正是安徽城镇化大发展的时期,许多土地都是零地价拿来的。二从长远看,如果将来企业准备上市、引资,证券公司则希望企业有自己的产业。“再者,留有资产,企业心里不慌。退一万步讲,有风险的时候可以变卖资产。”

  除了三驾马车以外,台客隆同时发展了多个业态,利用超市现金流比较大的优势,开发商业地产,占取有利位置,为以后发展做铺垫。

  填鸭式管理

  经营方面有三驾马车,在管理团队方面,董松平也有自己的一套。

  领导者的带头和示范作用,是董松平管理团队的第一步。因为企业的员工来自五湖四海,他们的价值观也各不相同,这时候领导者就显得非常重要,“关键是这个头该怎么去带,一定要以职业经理人的形象出现在员工面前。”在董松平眼里,民营企业的劣根性是老板文化很重,而职业经理人做出来的企业比较规范化。同时,为了让职业经理人有事业的归属感,翁友定决定企业打算在3年内拿出25%的股份给核心团队成员,进行股权激励。

  2008年出任台客隆安徽公司的总经理后,董松平更是以身作则,他从例会制度开始做起,要求在所有的例会,包括晨会、月度、季度会议,参会者都要宣誓,3年下来一直在坚持;另一个要求是会议全部采用PPT,但是直到2009年还有员工不适应这样的会议方式,提出了各种各样的议论,最后董松平坚持了下来,因为他知道,如果连会议的流程都不能规范化,更无从谈起规范整个公司的流程。

  在董松平的坚持下,公司的许多流程逐渐规范起来,但是,他并没有比以前轻松,因为大家都在讲执行,但真正“落地”的很少。董松平讲了一个故事:深夜推车。在二战期间,两个犹太人在逃跑的过程中,看到两个人在轮流推着废旧的火车,这两个犹太人莫名其妙,最后才知道原来那两个人想小便。根据常识,只有火车在行进过程中卫生间是开放的。董松平从这个故事中悟出,执行力必须要先强力地灌输,对于员工培训也是如此,填鸭式地天天讲。

  “当然,企业在管理过程中要讲究人性化,但是过度的人性化会削弱制度的严肃性。执行过程中要有处罚,而且处罚要有力度。”处罚的同时也要照顾到员工的心态。董松平能很好地把握员工的兴奋点和低谷,以前开会总是安排在周一,现在变成周六,因为如果在周一批评了员工,不好的情绪会影响其一周,但是在周六批评,过完周末,其不良情绪基本烟消云散,下周一来了会以新面目示人。

  谈到未来,董松平考虑过收购安徽当地的一些小企业,但目前时机不成熟。在他的计划中,2012年,台客隆开始接受外来资本的投入,2015年准备上市。“不搞大跃进,得尊重企业发展的规律。”

  董松平语录:

  我觉得作为一个职业经理人,良好心态非常重要。积极的心态像太阳,照到哪里哪里亮,消极的心态像月亮,初一十五不一样。

  我用人特别注重两点:一个是悟性,没有悟性难以培养;二是潜力,是金子会发光,是银子要闪光,哪怕你是萤火虫,也会有亮点。领导需要的就是这个亮点。

  禁忌频繁跳槽。因为东山西山都有虎,二山都有风景处。选择新的企业后,一要看领导,二要看平台,三才看薪酬。

  公平对待员工,最主要的是能够客观评价人,我对员工说:凭业绩论英雄,凭能力坐位置,凭位置得报酬。

  失去一次机遇,将会落伍一个时代;相反,抓住一次机遇,就会跨越一个时代。

  台客隆简介:

  台客隆连锁超市有限公司成立于1997年10月25日,总部位于浙江舟山市,1999年转制为股份制商业企业。目前拥有台客隆大卖场、民生便利超市及特许连锁加盟店等300多家连锁网点。

  台客隆(安徽)公司成立于2005年12月,总部设在安徽宣城市。采用立足皖南、拓展安徽,区域连锁、强势推进的发展战略。是安徽省19家大型商贸流通企业现代农村流通体系建设承办企业(乡镇直营店试点)。2010年全国同行业排名第82位。
  (中华合作时报·超市周刊 记者 赵晓娟)

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