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用心服务的海底捞:培养”成瘾性消费”

  在北京,需要排队等餐的饭店很多,而能让等餐也变成一种享受的,却还真的寥寥无几。但海底捞做到了,而且还能将这种享受的感觉一直延续到顾客就餐完后直至离开,并让其流连忘返。

  这也难怪第一次被朋友介绍去吃了海底捞之后,在中关村附近上班的小高便在此后一个月内带不同的朋友分别在北京的3个海底捞吃了5次,尽管其中有4次在门口排队等待时间超过了1个小时,却仍乐此不疲。

  用心服务的魅力

  “你要想体验什么是真正的服务,去趟海底捞就知道了。”尽管业界都这么说,但小高在朋友的介绍下还是亲自去体验了一把,还真被吸引住了。

  “我之所以去一趟海底捞就成了其忠实的回头客,这与第一次的深刻印象有很大关系。”小高告诉记者,去年12月初,那是他第一次去海底捞。由于随往的一位朋友有个小孩,所以在订位时希望找一个安全的位置,避免被来回上菜的员工及顾客碰到。“当时我们只是抱着试试看的态度,但没想到等我们到了,真的有很多的惊喜。”

  小高说起这次的经历,还真是印象深刻。“等我们到了,发现我们的位子在一个相对独立的空间里,与其他双向座位有别,我们是一张八仙桌,而宝宝的位置正好在靠窗户的一边,边上放着妈妈的位子,便于照顾宝宝。当我们入座后,服务员马上将餐车移到宝宝的位子边,距离宝宝半米的位置,挡住了出路又让孩子碰不到餐车上的食物。”

  考虑确实周到。然而更让小高没想到的是,宝宝椅的小餐盘上放着孩子专用的碗和盘子,这在他们进来之前就已经准备好了。坐下后,服务员又马上拿上来一碗蒸蛋和糯米粥,是给孩子的。吃饭中,因为时间晚了,宝宝有点吵闹,又是那位可爱的小姑娘服务员,拿来了玩具而且还是新的,逗孩子玩。小高说,“所有这些细微的动作,都是那样自然地完成。”

  听到小高说到这儿,记者终于有点明白为什么在如此多可选择的北京餐饮中,一个从四川简阳小县城发展起来的火锅店居然会这么火,回头客为什么这么多了。

  “海底捞用给予顾客高的附加值感让顾客形成‘成瘾性消费’,虽然高附加值会给企业带来高的成本,但顾客的‘成瘾性消费’却让商家赢得了细水长流的利益。”著名营销专家李光斗说。

  据了解,海底捞对服务意识的重视始于其创始人张勇。当年不懂生意的他利用业余时间卖起了麻辣烫,只能态度好些,别人要什么快一点,有什么不满意多赔笑脸。虽然他的麻辣烫不见得比别人家好吃,但客人们却都愿意吃。

  那时,张勇就意识到,如果客人觉得服务好,就会吃得开心,就会夸你的味道好;而如果觉得你冷淡,就会说好难吃啊。做好餐饮行业,争取更多回头客经常光顾,服务才是取胜的关键。

  只是任何营销都是要付出成本的,尤其像海底捞这样有很多增值、免费服务可都是需要真金白银兑现的,这势必会影响公司的利润。

  对此,海底捞董事长张勇却不这么认为。“聪明的企业家绝不会这么算账。利润是从满意的顾客那里来的,不是省下来的。光是顾客的口碑就值很多钱。在中央电视台做几秒的广告就得几十万元,这可以为顾客买多少西瓜、饮料、换来多少顾客由衷的赞叹、传播啊!”

  张勇告诉中国商报记者,目前海底捞税后的利润率应该在16%左右,应该还算不错的。相反,海底捞当初之所以兵败西安,主要因素其实就是当地负责人为了短期的业绩而放弃了服务的理念。

  善待员工的力量

  用心、超值的服务为海底捞换取了难得的顾客口碑。但怎样才能让顾客感知到这些服务的用心和超值,却是包括餐饮业在内的所有服务行业都面临的一个共同的难题。

  正略钧策管理咨询顾问黄林说,要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务。海底捞里的每个员工都把海底捞当成自己的家、当成自己的事业,哪能不卖力地去干?

  据了解,从一开始,善待员工就是海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇在内部管理中的一个导向。“平等的意识将激发员工更大的工作热情,把海底捞当成自己的事业来做。”张勇说。

  不过,海底捞也为此付出了不小的代价。在业界早就流行这么一句话:海底捞的员工薪水可能不是最高的,但员工的福利相对应该是最好的。一位海底捞的管理者说,光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。为了保证这些大多来自农村的员工的工作积极性,海底捞甚至考虑到了他们的孩子和家人。在张勇的家乡,他投入千万元建起了通才学校,让员工的子女免费上学;而他们的家人一旦因为大病无钱医治,公司会负责到底。

  但不可否认,海底捞的劳动力成本也是高得惊人。据张勇透露,目前海底捞的劳动力成本占了海底捞营运总额的20%还多。“这还不包括福利。”张勇说,“曾经有个专家提醒我,劳动力成本不能超过17%,这是个警戒线。刚开始两年压力确实挺大,但现在已经超过22%了,我觉得挺好。”

  张勇甚至认为还有进一步上升的空间。张勇说,海底捞的房租成本相对一般同行要低一些,因为海底捞靠的是口碑。即便同样的地段,海底捞可能会选偏一点的,这就会节约一些钱。“其实餐饮行业利润的流失,主要还在于管理的漏洞,譬如说在买菜的时候,或者厨师拿些回扣;而我们在这方面堵得比较死,然后在员工的福利上就多一些,我觉得问题不大。”

  黄林说,用中国式管理来定义的话,张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”。这个价值转移的过程简而言之,就是“企业对员工好—员工有干劲—员工对客户好—客户体验良好—忠诚顾客再次消费和口碑推广—企业获利”这样一个很简单的逻辑。
  (中国商报 王立勇)

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